七波輝總裁·CEO陳錦波：產銷分離撬動新未來

　　全球最大的運動鞋制造商耐克公司并不擁有鞋廠，荷蘭的菲利浦公司沒有自己的生產線，飛機制造商波音公司本身只生產座艙和翼尖……這些品牌企業通過搭建資源和信息共享平臺，緊緊抓住自己的核心價值，將非核心業務外包出去，化繁為簡，化重為輕，把更多的精力集中于利潤更高的營銷環節，從而使整個產業鏈對市場的反應更加迅速。有人將這種經營模式稱為“產銷分離”。

　　(圖)七波輝(中國)有限公司總裁·CEO陳錦波

　　管理大師彼得·德魯克曾經說過，21世紀企業競爭是商業模式的競爭。目前，依靠產品銷售驅動時代已經成為歷史，進入真正的戰略性商業模式推動期。

　　隨著二胎政策在國內各大省市地區的落實，相關產業開啟了新一輪的狂歡，而作為與兒童群體息息相關的鞋服用品行業更是一馬當先。在這塊誘人的市場“蛋糕”面前，越來越多的國內外品牌逐漸加入“混戰”，使兒童鞋服市場的競爭更加激烈，要想從中脫穎而出，就必須突破傳統的商業模式。

　　就在大家津津樂道眾多品牌轉型兒童產業的時候，作為“青少年專屬產品第一品牌”的領導者，七波輝(中國)有限公司總裁·CEO陳錦波早已做好戰略規劃，迎接新一輪的挑戰。

　　鞋服企業傳統的經營模式是從設計、采購、生產、到批發和零售，一條龍運作，雖然環環相扣，但同時也會相互牽制，特別是當企業發展到一定規模時，其顯現的弊端越來越明顯。如果省略這其中的某些環節，輕裝上陣是否能取得更好的發展?

　　基于對中國青少年鞋服市場的理解和分析，陳錦波以共贏的格局去思考問題，對七波輝下一步的發展做出了前瞻性的戰略規劃——實施產銷分離。陳錦波認為，在鞋服行業經營成本陡增的環境下，生產不再是企業增長的主動力，未來的競爭是產業價值鏈與價值鏈之間的競爭，從原材料、配件加工、生產組裝、銷售、物流、渠道、服務等整條產業價值鏈，誰整合的價值鏈條更穩定、更有競爭力，誰就能在市場上長遠發展。產銷分離不僅是一種選擇，也是一種必然。

　　(圖)七波輝總裁·CEO陳錦波分享產銷分離戰略

　　“每個人的精力是有限的，能力是有限的，所擅長的領域也是有針對性的，產銷分離是現代化社會分工的客觀要求，能夠達到資源利用的最大化，專業人做專業事。在這樣的過程中，企業成本能夠得到控制，做到精益求精，從而提高企業效率，迎來新的發展。”陳錦波解釋道。

　　實施產銷分離對七波輝來說有著得天獨厚的優勢。七波輝經過多年來的深耕，在產品研發上，已經掌握了許多核心的科研成果，奠定了“青少年專屬產品”第一品牌的行業地位;在渠道上，“分公司公司化運營”和“終端零售盈利模式再造”兩大戰略性項目的持續深化，使每個終端店鋪都能夠按照公司的標準化模式經營;在內部強大品牌力的基礎上，七波輝與供應商、服務商、代理商等形成了穩固、良性的協作關系。所有這些先天條件都為七波輝實施產銷分離的經營模式奠定了堅實的基礎，能夠真正做到既“連”又“鎖”。“連”住了品牌，“連”住了形象，“連”住了產品，“連”住了服務，也“鎖”住了管理。

　　在陳錦波產銷分離的戰略下，七波輝將把供應商、加盟商和公司有機結合為利益共同體，在產業鏈各方均承擔有限風險的條件下，實現產業鏈各環節各司其職、各獲其利、共同發展的良性循環。“未來，七波輝不掙裁縫錢，專走品牌路。我們將把生產相關的重資產業務外包給各類加工企業，將產品銷售交給各地的連鎖經營渠道，企業則主要集中資源和精力用于產品的設計研發與品牌營銷。這樣七波輝不僅可以成為一個精簡的組織，而且不會被廠房和工人們所束縛，規避了生產和銷售中的風險。”陳錦波如是說。

　　用有限的資產，獲取最大的收益，是所有企業追求的最高境界。陳錦波以價值為驅動的資本戰略，緊緊抓住自己的核心價值，將非核心業務外包出去，可降低資本投入，提高資本回報率。通過這種模式，七波輝將更好地專注于品牌管理、供應鏈管理和營銷網絡管理的核心競爭力打造，逐步實現全球青少年專屬產品第一品牌的企業愿景。