服裝企業如何走轉型之路

　　提升品質，進軍內銷市場，中小企業竭力于轉型升級

　　“中小企業嘗試往中西部轉移，但部分企業因人生地不熟，不得不重回廣東，”廣東省銀監局政策法規處王敏調研員說。

　　他進一步說，中小企業單獨外遷，幾乎跟合作伙伴、客戶斷絕業務往來，原材料和其他服務跟不上。

　　于是，最好的方法就是在當地升級。

　　其實，很多地方已經開始了升級。

　　比如，金壇、南通服裝出口加工企業，單類型向高檔次、高價格、高附加值轉變。

　　而之前，大陸貨比例過大，大批量、低價格、低利潤訂單占總量的80%左右。

　　在晨風集團的昆山工廠，毛利率小于30%的訂單不接;有些企業甚至放棄了安踏、特步等名牌產品的訂單，將全部加工能力用來滿足利潤較高的日本訂單的生產。

　　同時，晨風還大力加強設計能力，成立了研發中心，目前有13個設計師、17個版型師，業務模式逐步由OEM向ODM過渡。

　　南通東帝紡織有限公司也高薪聘請歐洲設計師，加強產品開發，不斷推出新品牌。同時在穩定客戶、優選客戶方面做了大量工作。

　　目前，公司戶外產品原創品牌5度空間已經投入市場，在全國18個城市進行直營和加盟銷售，電子商務也已同步開展。

　　除了提升生產品質外，很多企業轉向內銷。

　　“這一年，實在太苦了。”浙江蘭航服飾有限公司老總徐東紅說，2011年新創的德麗芙品牌，即是其轉型之作。

　　然而，加工廠借口說人工成本高了，要提價，徐東紅沒辦法，只能多交了一半的錢，拿到貨還有不少不符合標準的產品。

　　“我后來告上了法庭，但那家工廠也解散了。”她說，“同時，不少代理商拿貨后直接消失了。”

　　雖然如此，但是很多企業，加入到內銷中來。

　　南通先鋒鎮雙盛服飾有限公司經過市場調研，將出口加工模式轉向附加值更高的戶外產品，成立了面向國內市場的五度空間科技發展有限公司。

　　目前，騰旭服飾老總徐云旭不是在建廠房和招收產業工人，而是在為溫州服裝發展大廈平臺的推廣奔走著。

　　其實，2009年以來，溫州服裝發展大廈投入使用以來，已召開了幾十次大型國內外貿易對接會和幾十次研討會，請各界人士出謀劃策。

　　“溫州企業普遍缺乏自主品牌，尤其是無法快速連通市場和研發。”徐云旭說，服裝大廈就是把大家聚在一起，形成規模效應和產銷優勢，向產業鏈兩端發展。

　　而騰旭服飾給外商代工這部分，已經基本都外包出去了，自主品牌TRACE(翠絲)也打算找國內工廠代工。

　　和徐云旭一樣，江蘇南京一家服裝企業也正在砍掉自己的車間，這是一家上世紀90年代初起家的工廠，開始做內銷。

　　老板王先生說：“我們下一步重點要發展的業務是店面拓展，直營店和加盟店爭取在今年翻番。”

　　而南海的新怡內衣，則在2005年啟動了內銷計劃。

　　2005年至2010年，這家公司的內銷比例從最初的5%，逐年調高到10%、15%、20%、40%和55%。

　　同樣，在香港交易所主板掛牌的博士蛙也經歷了一個轉型過程。

　　原來的博士蛙，也是做加工。但董事局主席鐘政用卻感覺壓力越來越大，于1996年開始探索銷售通路。

　　轉折點出現在2005年。

　　彼時，哈利·波特第四部全球同步上映。博士蛙通過談判，拿到了哈利·波特系列卡通形象品牌授權，自行設計童裝款式并在終端銷售。

　　緊接著，博士蛙接連拿下了網球王子、NBA、曼聯、尤文圖斯等7個授權品牌。{page_break}

　　隨后的2008年，鐘政用在日本注冊了品牌“Baby2”，委托日本貼牌加工，自己則專注于建設品牌和打理渠道。

　　一個優秀的童裝品牌做了起來。

　　而順美也像其他企業一樣，在擴大內貿中，最先遇到的是產品設計問題。

　　“原來我們只做西服，不注重研發設計，現在除了西服還做領帶、男裝，盡量把產品豐富起來，讓顧客感覺我們不只是西服，而是做男裝和生活方式。”順美老總薛寶金說。

　　轉型前，順美只有三五個設計師，加大內貿后，順美從意大利引進設計師，現在已有15個設計師。

　　目前，設計師還被要求必須參加訂貨會，并經常到門店去了解顧客需求。同時，高級設計師還會被派到意大利培訓。

　　2011年，順美總經理薛寶金宣布：“順美已經全面完成生產經營向品牌經營的轉型，逐步擴大內銷市場。

　　“我認為把產品開發好，把網絡擴大，就不怕沒有地方加工。”龍達飛董事長陸祥龍說，他現在把主要精力放在產品開發、網絡建設等方面。

　　于是，他在提高績效的同時，組建了近90多個人的研發團隊，并啟動了“勁馬”品牌，更重要的是，龍達飛建立了企業、加盟商、消費者三位一體的“誠信利益共同體”。

　　而陳志剛依托“百成匯”，推出了“貝納·川”，試圖打破單品代理模式制，嘗試加盟，并于2009年10月，在連云港、鹽城、無錫開起了終端直營店。

　　1997年，在亞洲金融海嘯沖擊下，大楊集團也逐步由OEM模式發展到ODM，即變成原始設計商，根據其他廠商的規格和要求設計和生產產品。

　　然后，在此基礎上，大楊又開始打造自主品牌“創世”。

　　而此次金融危機到來之際，大楊卻有了更足的底氣。大楊為此設置了生產專線，并開始打造單量單裁公司––空運來，空運去，一周交貨。同時，大楊啟動了網絡直銷品牌YOUSOKU(酷格部落)。

　　“現在OEM時代已過去，那是紡織服裝‘野草期’，現在國內企業都在發展品牌，是‘灌木期’。”雪蓮老總李東生說。

　　2004年，抓住國企改制的時機，北京雪蓮毛紡服裝集團公司、北京時尚紡織品有限公司、凱欣(香港)有限公司，合資組建了北京雪蓮時尚紡織有限公司。

　　成立之初，公司就立足國內、國際兩個市場，一方面與ZARA等國際品牌合作，另一方面追蹤國際流行時尚，潛心研究服裝大師的設計理念。

　　雙管齊下，雪蓮不僅贏得了客戶信任，更促進了企業自身壯大，現在企業開始從OEM向ODM轉型。

　　與此同時，政府也開始積極推進轉型。

　　東莞市專門制定了“1+26”政策框架––1個總體意見和26項配套政策措施推動全市產業結構調整和轉型升級。

　　其中，在平臺建設上，東莞與香港貿發局合作企業參加國內外大型展覽會;與沃爾瑪合作舉行展銷周的“出口企業內銷輔導計劃”：與阿里巴巴合作在網上交易平臺設立“東莞制造”專區、組織“外博會”……

　　轉型不是簡單的做內銷，國際市場上的產品運作也需要轉型。

　　可“做品牌并不容易。”一位仍在代工的服裝老板向記者感嘆。

　　他曾嘗試自創品牌，但由于缺乏經驗，資金被消耗得一干二凈，品牌卻仍不見起色，最后只好放棄。

　　其實，中外品牌在中國開始了新一輪的短兵相接。