李寧換標志與聯想換標志都是為了走國際化道路

　　7月22日訊

　　導語：2003年4月28日，李寧原創的“李寧交叉”動作。

　　一個是國內IT行業的龍頭企業，一個是穩坐國內體育市場一把手的鞋服企業。不同的時間，同樣的舉動，能否演繹相同的輝煌?那么到底看似相同的換標案例有那些相同的地方值得我們關注，又有哪些不同的地方令我們深思?

　　相同點：企業需要國際化

　　聯想：聯想作為中國最為優秀的企業之一，聯想品牌標識的切換，將是聯想發展歷史上的一個具有戰略意義的里程碑。聯想這個品牌從無到有、從小到大成長為今天這樣一個中國著名品牌，是聯想新老兩代人十九年以來心血與汗水的結晶。相信大家和我一樣，對我們舊的品牌標識依依不舍。很多人都問我，我們為什么要切換聯想品牌標識?我想，最直接的原因，就是我們國際化的需要。

　　2001年開始，我們將“高科技的、服務的、國際化的聯想”明確定為公司未來愿景目標，我們希望躍上“在IT領域內多元化發展、技術領先、國際大型企業規模”這個新的第三個臺階。為此，我們的技術創新與服務轉型戰略相繼啟動并獲得重要進展，我們按照前臺、后臺、服務三大領域來布局我們的業務，使產品和服務體系日趨完善。在這樣的背景下，需要我們思考如何進一步清晰并發展聯想的品牌內涵，使它更好地與我們公司戰略愿景相結合，促進公司業績更上一層樓。

　　李寧：從1990年公司成立，李寧公司以每年超過50%的增長速度快速發展，第六年銷售額就已經達到6.5億元。這樣看來，10億目標似乎觸手可及，但高速增長卻在1997年戛然而止。這一年，東南亞金融危機爆發，并且波及中國市場。更為糟糕的是，之前一年，1996年，中國宏觀經濟成功實現了軟著陸，進入一個高增長、低物價的10年周期。這個周期的一大影響是團隊的購買能力下滑，對于主要銷售渠道為團體購買的李寧來說，銷售量下降得厲害，利潤頗高的團體銷售業績黯然失色。

　　情形陡轉直下，從暢銷到連續26個月連續負增長。最糟糕的時候，李寧的庫房里積壓了高達60萬件的貨品。一家財經媒體如此形容當時李寧的困境：“仿佛有一種近乎魔障的東西在阻止公司繼續向上。”

　　運動員時期曾經多次到國外參加比賽的李寧給出的方法是——國際化。要知道，在當時，鮮有中國企業國際化成功的經驗可以借鑒。李寧對他的同事們說：“整個世界正在經歷全球化，我們必須成為國際品牌。”這位世界體操王國中的王子，要從國際市場上尋求公司前進的動力。

　　“我們在中國已經連續多年第一，自然要考慮國際化，這是很樸素的想法。”時任市場部經理的張慶回憶說。因此，對于國內市場的判斷成為李寧決意出海的一大因素。