體育用品白手挺進農村市場

    進入農村市場，長尾理論的新實踐

    自2001年以來，體育用品行業每年保持的業績增長率都在30%以上。這充分證明了中國市場的高成長性，這種高成長是建立在營銷渠道由一二線完成布局到利潤飽和，再到這兩年在三線城市爭奪地盤的基礎上的。對此，世界體育用品聯合會主席約翰?拉爾森說：“任何一個層級的本土市場，在需求和利潤得到雙重飽和之后，必然會轉向下一級市場，因此，農村市場在理論上是有待于體育用品企業進一步開拓的?！彼€認為，“如今體育用品企業在一線城市已經基本沒有成長性了。按照國外的經驗，循序并良性地進入農村市場，每年能為制造企業帶來20%～30%的成長速度。這對小品牌企業來說，是個好消息?！?

    就中國體育用品行業而言，開發農村市場不再只是掛在嘴邊的一張“好牌”，因為體育市場近兩年一直存有對“草根”運動元素的需求。不過現在看來，似乎只有雙星等國內三線品牌將“主力部隊”放在農村市場。事實上，進入農村市場與否，其實和品牌力不相關，尤其對于以善打規模經濟戰略見長的企業，越早進入農村市場，繼續保持快速增長勢頭的機會越大，四五級市場越能夠形成面向未來的階梯化產品結構和差異化的品牌競爭力。

    因此，國內一線品牌絕不應該放棄農村市場。任何一個國際體育品牌的成長都是背靠著一個強有力的國內市場，依靠“長尾”部分的消費者實現銷售利潤的。這一點已經被中國家電業、快速消費品業和IT業所認可，農村正在成為他們下一個利潤增長的支撐點。

    上山下鄉，絕非易事

    當然，上山下鄉也不是那么容易的事情。一般而言，體育用品業普遍的銷路利潤分配是：生產廠家15%，區域一級代理商15%，二級代理商10%，地區代理商10%，縣城代理商10%，鎮批發商5%，農村零售店5%。對商家而言，經過層層“盤剝”到了農村市場這個最后的環節，利潤最為微薄，是投資者望而卻步的理由?！?/P>

    也正因為這種種的問題，阿迪達斯等國際一線大牌當前也只是處于觀望和試探階段，并未真正開始大規模的行動。“對阿迪達斯這樣的國際品牌來說，我們不僅僅在大城市的中心，也會在縣級城市設立專賣店——這一方面在和自己的對手競爭，同時也在與很多當地品牌競爭。不過是否需要進入四五級市場，往往是企業在不同階段的營銷戰略所決定的，更需要企業擁有足以延伸到農村地區的人員、資金和配送渠道等硬軟件的支持?！卑⒌线_斯亞太區市場營銷總監馬克斯?多爾說。

    在國際品牌尚未覬覦之時，本土品牌如果能進軍農村市場，無疑是在挖掘新的“利潤池”。只是由于農村市場消費群體支付能力相對不足，必須要建立專門的定價體系。在筆者看來，全球體育用品專賣店統一零售價的時代勢必要過去，只是農村市場的價格到底應該比一、二、三線城市專賣店的價格低多少呢？

    “如果一雙500元的鞋在農村市場賣300元，必然還是買者甚少，廠家賺不到錢，如果賣150元，三線城市的消費者前去‘血拼’，這又形成了一種新的竄貨形式?！卑蔡て放瓶偙O徐陽說，“這也是我們遲遲按兵不動的原因。” 

    利潤微薄、定價困難這都是體育用品企業進入農村市場的顯而易見的困難，但是這并不能說是造成農村體育用品市場難以被啟動的根本原因。福建泉州最大的運動鞋制造企業鴻星爾克執行董事吳榮照認為，根本原因在于體育用品在中國的使用，在觀念上更多還是停留在生活必需品的消費層面上，以運動鞋為例，專鞋專用的觀念在農村市場根本沒法普及，任何運動產品都不是農村消費者非買不可的商品。因此，這是市場供給與需求不相適應所造成的。　

    雙星模式開啟農村“差異化”營銷

    在農村營銷的層面上，長期對村鎮市場精耕細作的雙星公司很有發言權——該公司體育產品60%以上的銷路，來自于四五級市場。

    雙星在全國四五級市場已經建起4000多家連鎖店，經理、營業員過去基本都是農民。雙星還占據了全國各地的大批發市場，進入了各地主要的超市和商場，構建起擁有批發市場、連鎖店、店中店的營銷網絡。此外，還在部分地區嘗試進行渠道變革，建立新的經營業態——“雙星超市”，以超市這一營銷模式進軍城鄉接合部、農村鄉鎮市場，快速搶占四五級市場，為雙星鞋、服、箱、包、運動器械等運動產品的銷售開辟了更大的渠道。

    雙星集團總裁汪海始終堅持認為：“60%以上的業績來自農村地區，這個比例還遠遠不夠，9億多人口的農村市場未來才是中國體育用品業大決戰的地方?！笨梢哉f，雙星最先完成“上山下鄉”，將為勞動密集型的體育品牌后來者建立一個可供參考的樣板間。

    當然，雙星在開拓農村市場的過程中也不是沒有困擾，雙星公司副總經理馬勝利就大倒苦水：“流通因素始終制約著商家擴大農村市場份額的步伐。目前農村個體商戶在進貨和倉儲管理等方面能力的局限，難以真正適應廠家新產品快速流通和渠道深度滲透的需要。另外，農村商業網點奇缺的現實，也在一定程度上限制了農村消費者的購買能力?！?

    事實上，無論對于廠家、渠道商還是零售商來說，農村營銷和城市營銷都有著極大的不同。

    首先是推廣傳播上的差異。在城市，經銷商總是希望生產廠家能夠投入大筆營銷費用，例如利用電視、門戶網站、主流報刊等強勢媒體進行全方位“轟炸”。但是到了四五級的農村市場，如果也遵循這樣的營銷方式，未必奏效——在信息傳播方式并非多元化的農村，消費者還是主要靠口碑傳遞品牌、靠意見領袖進行消費引導。

    其次是零售商終端管理上的差異。從商品的陳列、擺放到促銷員產品講解的規范性，城市的終端管理要求始終會比農村市場的要求更高，因為城市產品經營者堅信提升終端銷量最直接的辦法，就是加強零售點的規范化、職業化管理體系。然而農村市場與之不同，銷售管理更側重親情化：把產品的賣點轉化為更為通俗易懂的語言，或重視產品所能帶給消費者實惠的宣傳，例如充分利用農村消費者的需求進行有效的現場促銷活動等等。

    最后，對經銷商的管理也存在一定的差異。相比之下，企業往往會給農村經銷商更大的自由發揮空間，比如鴻星爾克就只是規定在縣城及縣城以下的行政區劃內開店不能低于100平方米，但在布局上就可以比較靈活。事實上，進入農村市場需要廠商在整條營銷鏈上給予配合，僅僅給予經銷商分銷權是不夠的，還要給予他們終端促銷的自主決定權，以及廠商直接委派人員進行助銷配合，比如為農村市場的消費者普及體育用品的使用常識，樹立體育用品消費的品牌意識，并積極配合終端的售后工作。因此企業針對農村市場建立的營銷鏈條應該是：營銷(廠商)—分銷(經銷商代理商)—促銷(終端)—助銷(農村消費者)。

    正如玄奘取經一樣，通往靈山的是一條艱難的路，更是一條必經之路，體育用品進入農村也一樣。