阿迪達斯收下銳步 要與耐克爭雄
阿迪達斯風光不再 耐克和銳步成后起之秀
《新財富》報道，在上世紀七十年代耐克出現以前，阿迪達斯一直統治著世界運動鞋市場，并曾占有美國70%的市場，但到1990年時已經下滑到2%。耐克和銳步相繼在70年代和80年代成為后起之秀。1979年是耐克的黃金時期。根據公司資料，耐克當年推出第一雙氣墊運動鞋 “Tailwind”，并開始從事運動服裝的制造和銷售業務，這使其年銷售收入達到美國運動用品市場的近一半，在運動鞋市場更是遙遙領先。1980年，耐克發行200萬股股票并在紐約交易所公開上市，當年銷售收入達到2.69億美元。
但是，耐克運動鞋強調功能性，主要顧客對象是男性。1984年，美國“慢跑熱”退潮，女性有氧運動興起，銳步創始人兼CEO保羅· 費爾曼住這一機遇，使銳步在1985年實現銷售收入3億多美元，其中60%來自有氧運動鞋和健身鞋。銳步成為健身和時尚運動品牌的代表，并于當年完成上市。1986年，銳步在美國的銷售額超過了耐克。
耐克在1986年12月宣布裁員10%，解雇了約五百名員工，David Chang、Bob Woodell、Rob Strasser等創業團隊成員也在此時紛紛辭職。雖然耐克當年的毛利率仍保持在38%左右，但凈利率僅為5%。1987年，耐克的銷售收入從10.7億美元減少到8.77億美元，同比下降了21%，凈利潤也下降了38.98%，而銳步的銷售收入同比增長了23%，占美國運動鞋市場份額達到耐克的兩倍。
耐克在1987至1988年間進行了一系列調整：建立了矩陣式組織架構；任命了新的管理層；產品設計的重心從“什么是最先進的運動鞋技術”轉向“如何設計能吸引顧客購買的鞋”。值得注意的是，為了擴大銷售市場和產品范圍，耐克1988年收購了高端的時裝鞋公司ColeHaan，進入休閑鞋領域。而從1988年開始，美國有氧運動鞋市場開始飽和，銳步的優勢產品增長乏力，也被迫進行戰略調整。
復制耐克做法銳步“東施效顰”
1990年耐克的銷售收入與銳步持平，凈利潤已經超過了銳步。在1990年報中，耐克的目標是成為市場份額最大、盈利能力最強的公司，力圖繼續從對手手中爭奪市場。而銳步則更看重品牌的建設，目標是成為世界范圍內運動和健身的第一品牌。
1992到1994年間，美國運動鞋和運動服市場整體不景氣，據美國運動商品協會統計，市場總銷售額增長率分別為-0.46%、-5.53%和0.32%。由于耐克和銳步的增長都陷入停滯，雙方開始向對方領地進攻。
耐克1992年針對銳步在健身市場的優勢推出了有氧健身鞋，但由于市場不景氣，并未達到預定的增長目標。1994年，耐克運動鞋的銷售數量和銷售均價都降了2%，凈利潤也再次出現下降。從地域構成看，耐克不僅在美國市場銷售收入下降了5%，而且國際市場銷售收入也下滑了3.2%。但是，耐克仍然堅持投入國際市場，當年的銷售和行政開支同比增長了5.6%，占銷售收入的比重從 23.5%提高到25.7%。
銳步為了打開男性市場，把產品重點放在籃球鞋上，不斷推出新技術，以強化銳步籃球鞋的功能性特征。1991年，銳步在推出Pump技術后推出了Blacktop系列籃球鞋產品；1992年在推出 Instapump和Graph Lite技術的同時推出了The Above The Rim籃球鞋系列。銳步還照搬耐克塑造產品代言人喬丹的做法，大做“英雄崇拜”式廣告，力推NBA明星奧尼爾；復制耐克以喬丹等招牌球員命名新款球鞋的做法，推出了一款名為“Shaq Attack”的運動鞋。但是，銳步的市場營銷策略并不奏效，市場份額反而由1989-1992年間的23%左右跌至20%左右。與此同時，銷售和行政開支不斷上升，占銷售收入的比例從1991年的24.4%上升到1995年的28.7%。
效法耐克和銳步 阿迪達斯向時尚轉變
1993年，法國人路易·德萊福斯成為阿迪達斯 CEO，他重新任命了管理層，聘請了多名耐克高管進行市場營銷，將阿迪達斯的產品定位從功能性向時尚性改變；仿效耐克和銳步的“輕資產運營”策略，將阿迪達斯的銷售和行政支出從6%提高到12.5%。德萊福斯曾表示：“我所做的是從耐克和銳步學來的?！?/FONT>
耐克1992年針對銳步在健身市場的優勢推出了有氧健身鞋，但由于市場不景氣，并未達到預定的增長目標。1994年，耐克運動鞋的銷售數量和銷售均價都降了2%，凈利潤也再次出現下降。從地域構成看，耐克不僅在美國市場銷售收入下降了 5%，而且國際市場銷售收入也下滑了3.2%。但是，耐克仍然堅持投入國際市場，當年的銷售和行政開支同比增長了5.6%，占銷售收入的比重從23.5% 提高到25.7%。
銳步為了打開男性市場，把產品重點放在籃球鞋上，不斷推出新技術，以強化銳步籃球鞋的功能性特征。1991年，銳步在推出Pump技術后推出了Blacktop系列籃球鞋產品；1992年在推出 Instapump和Graph Lite技術的同時推出了The Above The Rim籃球鞋系列。銳步還照搬耐克塑造產品代言人喬丹的做法，大做“英雄崇拜”式廣告，力推NBA明星奧尼爾；復制耐克以喬丹等招牌球員命名新款球鞋的做法，推出了一款名為“Shaq Attack”的運動鞋。但是，銳步的市場營銷策略并不奏效，市場份額反而由1989-1992年間的23%左右跌至20%左右。與此同時，銷售和行政開支不斷上升，占銷售收入的比例從1991年的24.4%上升到1995年的28.7%。
效法耐克和銳步 阿迪達斯向時尚轉變
1993年，法國人路易·德萊福斯成為阿迪達斯 CEO，他重新任命了管理層，聘請了多名耐克高管進行市場營銷，將阿迪達斯的產品定位從功能性向時尚性改變；仿效耐克和銳步的“輕資產運營”策略，將阿迪達斯的銷售和行政支出從6%提高到12.5%。德萊福斯曾表示：“我所做的是從耐克和銳步學來的?！?/FONT>
在1993年大幅削減虧損后，阿迪達斯1994年銷售收入增長了25.6%，而在美國的銷售增長高達56.7%，并且實現了盈利。許多行業分析師認為，這主要是因為1994年前后美國興起了一股“復古”潮流，阿迪達斯、彪馬(Puma) 等老牌運動產品從中獲益匪淺。1996年，阿迪達斯的銷售收入達到了31.3億美元，與銳步非常接近，凈利潤超過銳步達到2.02億美元。但是，前十大零售商占阿迪達斯在美銷售額的40%，說明其搶占美國市場的主要方式是依靠富樂客等大型獨立零售商，雖然占領市場速度快，顧客流失的風險也較大。
阿迪達斯和耐克、銳步有很多相同點。它們都是以運動鞋起家，在運動鞋市場建立起強大品牌后才延伸到服裝、裝備等領域；它們都擁有幾乎所有門類的運動鞋，而且產品門類比較均衡。阿迪達斯的運動鞋覆蓋30多項運動，籃球鞋、長跑鞋、足球、網球和訓練鞋都占有重要份額。而事實表明，僅在某個門類市場成功的公司通常很快就會喪失市場份額或者被兼并。
另一方面，阿迪達斯與耐克、銳步在產品結構上也有很大不同，服裝一直在其收入中占較大比重，1992年時其運動服裝占總收入的39.3%；而在1993到 1996年期間，服裝增長比運動鞋更快，1996年已占總收入的55.5%，對拉動阿迪達斯復興起到了重要作用，這說明了差異化競爭的特點。但是，服裝的毛利率比運動鞋低，這也是阿迪達斯整體毛利率水平低于耐克和銳步的原因之一。此外，阿迪達斯與耐克的市場營銷方式有很大區別，阿迪達斯一直比耐克更重視奧運會和世界杯贊助，耐克在這些比賽中則往往采取“埋伏式”營銷。這可能與雙方的產品有關：阿迪達斯的傳統優勢是足球鞋，并不像籃球鞋一樣可以作為休閑鞋或時尚鞋來推廣；而且運動服占阿迪達斯收入比重大，其中60%是適用于廣泛運動項目的訓練服。
銳步被阿迪達斯收購 與耐克競賽走向尾聲
1995 年中期，耐克在報告中闡述了新的戰略目標：成為全球化公司，而不是開展國際業務的美國公司。并制定了一系列擴大銷售收入的具體措施：擴張歐洲團隊；深入參與足球運動；成為一家真正的服裝公司，
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