張志勇：李寧公司的起伏檢討

　　7月4日，李寧有限公司(2331.HK)在港交所發布公告，宣布高管團隊調整方案，原行政總裁張志勇自7月4日起退職，私募基金TPG合伙人金珍君出任公司執行董事及執行副主席。在聘用新任行政總裁之前，李寧公司將由公司創始人、執行主席李寧及執行副主席金珍君帶領。

　　張志勇在李寧公司工作超過20年，2004年公司上市伊始就出任CEO。令他難堪的是，就在高層更替當日，李寧公司股價卻不降反升了7%，過去兩年來，李寧公司的股價下跌超過70%，投資者的態度不問可知。

　　經歷2008年奧運會帶來的輝煌之后，李寧公司有了更為充足的底氣去制定更宏大的計劃。2010年，以張志勇為首的管理團隊提出新戰略，基本上可以用時尚化、年輕化、國際化三個詞來概括。

　　禍福相倚。李寧公司一位前任高管對《財經》記者評價說，恰恰是2010年成為李寧公司的拐點，從那時起就“敗相已定”。“公司到了今天這樣的情況，任何高管都不是無辜的，但張志勇絕對是要承擔最大的責任。”

　　張志勇是因為戰略問題而被撤換的最高級別管理者，但是李寧公司的問題遠非這么簡單。表面而言，李寧公司的問題被認為是庫存、供應鏈、賬期、渠道等，但從深層看，是其內在的管理、文化、基因所致。而今，李寧公司的問題并沒有隨著張志勇一起離開。

　　十年總檢討

　　一位李寧公司“執行委員會”前成員告訴《財經》記者，張志勇離職可以看做是對李寧公司過去十年成績的總檢討。長期以來，董事會和執行團隊對市場和未來趨勢的預測失誤，缺乏信任機制，也沒有公開透明地去探討公司經營，現在公司要為此付出代價。

　　多位接受采訪的李寧公司內部人士表示，2004年上市之后，創始人李寧就很少參與公司具體管理。2009年6月，在做了腰椎手術之后，李寧更是較長一段時間完全脫離了公司事務。也正是在這段時間內，張志勇領銜的管理團隊連續發起了數個影響深遠的改革。

　　2009年，公司宣布李寧品牌的未來核心是羽毛球運動，就是一個發端。這個策略被很多評論者質疑，因為羽毛球運動雖然符合李寧對冠軍效應的追求，但與籃球、足球相比，用戶基數小，外延也不夠廣。

　　2010年6月底，以啟用新標識為標志，管理團隊又拋出品牌重塑戰略，推出“90后李寧”概念。在抉擇不定該換何種新標時，公司召開董事會，在桌上擺上四個備選的LOGO，讓許久不在公司露面的李寧來“出個主意”。對于公司換標的消息，李寧只比公司的普通員工早知道了幾小時而已。

　　望著桌面上所擺放的四個備選標識，這位李寧公司的創始人說：“今天能不能不選?我腰痛。”現在，品牌重塑被許多人認為是張志勇最為失敗的布局。

　　其后，在管理團隊決定把主力產品價格段提到400元以上時，李寧公司又一次給競爭對手創造了機會。從2010年4月起，李寧公司連續三次對鞋類和服裝類產品提價，試圖通過提高價格來比肩國際品牌。提價一直持續到了2011年7月，中間又恰好趕上李寧公司換標，原標志的產品馬上變成過季商品，這迅速推高了庫存。

　　換標后提價的新商品價格變貴，這讓李寧公司在二線、三線、四線城市的主要消費群難以接受，訂單和訂貨數量同比下滑17%，李寧公司將自己卡在了國際高端品牌和市場大眾品牌之間。

　　管理團隊還在渠道方面提出了大膽的變革方案。為了解決小經銷商過于分散的問題，李寧公司砍掉了大量規模較小以及合作效果較差的小經銷商，希望由129家大經銷商接盤。

　　渠道變革動作很大，那些突然被砍掉的經銷商當季所定的貨又回到了公司手中，增加了庫存負擔。渠道改革同時導致了另一部分中小經銷商對李寧公司渠道的不信任，他們除了保守訂貨，還面臨著另一個越來越有吸引力的選擇：改換門庭。安踏、361度等本土品牌對李寧公司進行針對性打擊，它們甚至直接用現金去收購李寧公司的一些渠道。同時，老對手耐克和阿迪達斯進行渠道下沉，深入曾經是李寧公司大本營的三線以下市場。

　　一位李寧公司市場體系的前任高層人士告訴《財經》記者，李寧公司要解決產品問題，就必須專注體育，專注中國市場，這也是李寧本人一直的夢想。但財務出身的張志勇更在意的是當季和當年的業務指標，他要向董事會報告業績。“李寧向他們要近期數據，銷售團隊就告訴他，這件好賣，因為顏色好看。但他們忘了，我們賣的是體育品。當你開始關注色彩和漂亮的時候，就把自己逼到了絕路上。”

　　戰略失誤帶來的結果是李寧公司業績迅速下滑，2011年該公司利潤驟跌65%，庫存卻大漲41%。截至2011年末，李寧公司的產品庫存相比2010年同期增加了2億元。庫存周轉天數從52天變為73天。

　　應該有人對此負責。當時，李寧公司內部高層變動頻繁，從2011年4月，首席品牌官方世偉、首席運營官郭建新、樂途事業部總經理伍賢勇等公司高管陸續離職。其中，郭建新被認為是高層中最擁護張志勇的人。

　　2011年3月17日，一向在財報發布時大談未來計劃的張志勇第一次談起公司存在的問題，之后在很多公開場合，張都對公司業績作出了反思。這一年，張志勇也做了不少努力試圖挽回業績，比如開設100家工廠店解決庫存問題等。

　　一位內部人士告訴《財經》記者，2011年7月，張志勇第一次對董事會提出辭職，李寧沒有同意。這位創始人寫了一封公開信表示了自己對張的支持，他說：今天，我們主動求變，打破成規，為了追求更清晰的戰略定位，將在品牌管理、體育營銷、產品設計、渠道優化、運營體系、人力資源等方面逐步建立起品牌的核心競爭優勢。因此，變革必將逐步涉及從戰略到運營的方方面面，董事會將堅定地支持管理層的變革措施。

　　一位市場部前任高管告訴《財經》記者，挽留張志勇團隊的時候，李寧曾提出給張志勇三年時間，力圖改變李寧公司固有的深層次弊端，從根本上解決外在的庫存、供應鏈、賬期等問題。但事實上，堪堪一年，張志勇就宣布離任。

　　李寧對管理層的耐心更像是一種權宜之計，他只是在尋找更適合的人選來替代張志勇。據報道，李寧在2011年底以前就開始與TPG、GIC(新加坡政府直接投資有限公司)接洽。TPG被認為是在零售行業具有豐富經驗的私募基金，曾投資過物美商業、達芙妮、中國時尚休閑服飾等，尤其是2009年，TPG曾成功幫助達芙妮脫困轉型。

　　2012年2月初，李寧公司宣布將以股權交易的形式引入TPG作為戰略投資者，同時還能獲得TPG 7.5億元的投資，緩解資金吃緊的境況。消息放出的兩天內，李寧公司的股價上漲了21%。

　　體育產業評論人馬崗說，TPG進入李寧公司，實際上在2012年1月就已經有新方案提出來，當時沒有立刻做一個比較大的調整，是因為許多部門的總監和中高層離開了。為了讓李寧當時的團隊與TPG新進入的團隊配合好，需要張志勇作為過渡，所以等到現在才讓張志勇離開。

　　李寧回來了

　　2012年7月，李寧再次致信全體員工：過去幾年，我較少參與公司的日常經營。今天，我非常高興地向大家報告，我將更加深入地參與到公司管理和發展戰略當中去。

　　李寧在信中很具體地講述了自己的思路：在未來的6個到12個月中，重點在于專注零售效率和渠道庫存管理、改善產品和運營成本結構、提高渠道效率、盈利能力和業績水平、聚焦核心產品和國內市場、著力建設品牌、加強組織結構和執行能力。

　　這也正是TPG合伙人金珍君的建議。李寧公司獨立董事王亞非向《財經》記者表示，現在出臺的方案不只是李寧公司的方案，還是整個行業整合的方案。李寧公司的問題也是行業面臨的問題，比如去庫存化，在全國都存在這樣的問題。

　　前述李寧市場部前任高管也對《財經》記者表示，李寧公司的問題有行業的必然性。前十年中國經濟快速發展，李寧公司享受了消費快速增長的紅利，但這兩年體育行業過剩，所有的公司都慢了下來。

　　多數接受采訪的李寧公司內部人士認為，李寧公司的問題不能簡單歸結為張志勇一個人的問題，甚至并不是戰略的問題，而是多年來系統性的問題，積重難返，管理者束手無策，因為其背后深層次的問題是效率低下、公司政治等系列問題。

　　長期以來，李寧公司已經形成的文化傾向于治標不治本。一位李寧公司中層人士告訴《財經》記者，李寧公司的問題，“有些是管理層不想改的，有些是想改無力改的”——前者是指人事臃腫、內部管理;后者是庫存、賬期、渠道、供應鏈等。

　　接受《財經》記者采訪的一位李寧公司前任高管說，李寧公司的管理者無法處理好外在的不可控風險，比如海外戰略是張志勇主管的戰略部門依據董事會決議來制定。“董事會給予執行團隊可操作的利潤范圍空間，但是董事會可接受風險參數有沒有計劃好?我們團隊有沒有能力去執行?這些都沒有計劃好，就開始戰略實施了。”

　　2011年，李寧公司內部很多人曾經反對大張旗鼓去做海外奧運，不少中高層甚至進行消極抵制，但當時內部還有一部分人勸說李寧去倫敦跑圣火接力。

　　值得注意的是，7月4日，張志勇離職，距離倫敦奧運會不到25天的時間，李寧公司在倫敦的一些現場活動已經被悄悄取消了。李寧公司的內部人士說：“這只能說明公司準備放棄倫敦奧運會了。”

　　搖擺不定

　　與同行相比，李寧公司最主要的問題還是成本和供應鏈及終端渠道。長期以來，李寧公司的供應鏈成本比安踏等國內競爭對手高出20%到30%，幾乎與耐克、阿迪達斯相當。

　　投中集團消費行業分析師萬格稱，TPG在達芙妮的成功并不一定能復制到李寧公司身上。當時，達芙妮面臨的問題是收入衰退，而且達芙妮多是直營店，一解決庫存問題，利潤就迅速提升。但李寧公司并非收入衰退，而是近乎于虧損。李寧公司的8255家門店掌握在2000多個經銷商手中，公司作出一項決定需要和經銷商進行反復博弈，終端渠道管理效率極差。

　　一位李寧公司內部人士舉了一個例子：大家在早上醒來都決定要打折，安踏上午開會，下午所有店開始打折。但李寧公司要和各經銷商協調數周，一個月后，李寧公司才開始打折。

　　在李寧公司內部，因為資金緊缺，庫存問題一直優先于終端渠道問題被放在改革鏈的最前端。今年2月，TPG在李寧公司的裁員每年省下了5000萬元到6000萬元的人力成本。但四個月后，李寧公司又投入20億元人民幣成為了CBA五個賽季聯賽裝備的贊助商。

　　“現在TPG提出來的方案，我不覺得有任何新意。”上述李寧公司中層人士認為，減少庫存、縮短賬期、改善供應鏈這些舉措張志勇曾經施行過，至今成效頗微。“新方案可以解決李寧的燃眉之急，但不知道能不能解決公司所有問題，而我認為，這些問題是李寧本人所不能解決的，和他接觸的人都知道，李寧其實是一個拿不定主意的人。”

　　內在問題的形成與包括李寧、張志勇在內的高管有著莫大關聯，這些內部問題很難通過內部人士主動解決。這種時候，代表外部資本力量的TPG的進入雖然風險頗大，但未嘗不是一種可行的選擇。

　　馬崗認為，TPG的方案是根據李寧公司問題的輕重緩急來制定的，但執行太難。今年2月初，TPG所推行的裁員計劃中，李寧公司首席營銷官、品牌營銷總監、戰略總監、人力資源部門總監、南區銷售總監全部被裁。

　　“TPG短期內能解決的只有現金問題，要解決庫存到渠道的問題需要三年以上時間，因為李寧現在一沒錢，二沒人。”馬崗說。

　　一位負責李寧公司海外戰略的前任高管稱，公司最大最根本的問題是企業文化走偏了，管理者搞不清這是家什么公司?這種沒有文化凝聚力的環境導致的問題越來越多。“李寧公司的自我療傷能力很差。”

　　李寧公司在不同的戰略、定位和方針之間搖擺，一種新戰略未及見效又回歸到了老路上，可能僅僅因為新戰略牽扯過多，怨言較大。

　　跟經銷商的關系就是一個例證：李寧公司對經銷商的態度一直在姑息和強勢之間搖擺不定。當奧運會之后兩者矛盾逐漸暴露出來時，李寧公司開始推動經銷商兼并整合，希望改善經銷商不自營、過于分散的弊端。2010年，李寧公司計劃動手砍掉經營不善的小經銷商，卻因為經銷商反響激烈而一度放緩。而在TPG為李寧制定“三步走”方案時，渠道整頓又被延遲到了最后一個階段。

　　創始人李寧其實很清楚問題的癥結所在，換帥后他公開表示：總體上來講，過去兩年公司團隊一直在尋求變革和突破，但是在執行的時候，有一些決策不是那么堅定，或者說取舍不清晰，一邊要改革，同時又不得不考慮一些現實問題，比如業績，各部門內部平衡，經銷商的想法等。

　　2012年7月10日中午，李寧出現在成都春熙路，對李寧公司成都旗艦店的銷售情況進行考察。對他來說，此舉更大的意味是在宣告，李寧重視并將重新修補與這些經銷商的關系——這家舉棋不定的公司再次推翻了兩年前的方針，回到了被翻新的舊戰略上。