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  • 寧波幫:糾結的升級

    時間:2011-02-15 08:45:00  來源:中國企業(yè)家  作者:孫欣點擊:0


        如果說七匹狼的轉(zhuǎn)型升級是暴風驟雨式的,那么寧波幫的代表企業(yè)雅戈爾則糾結得多。

      
        雅戈爾品牌老化程度,讓這些年忙著地產(chǎn)和投資的李如成有些著急。尤其在80后消費者眼中,雅戈爾似乎已脫離一線品牌行列,只適合40歲以上的男人。數(shù)據(jù)顯示,雅戈爾近年來溢價能力下滑,僅主打產(chǎn)品襯衫的營業(yè)利潤率,就從2006年的50.23%下滑至2009年的29.37%。

      
        “去年一年,董事長親自主導推動服裝業(yè)務的產(chǎn)業(yè)升級。幾乎所有的銷售會議,他都參加了。”一位雅戈爾的內(nèi)部人士對記者說。看起來,李如成正在回歸主業(yè),希望重振雅戈爾的服裝業(yè)務,再續(xù)輝煌。果真如此嗎?

      
        2010年,雅戈爾在投資上依然動作頻頻,先后掏出合計高達55億元,認購多達10家上市公司的非公開發(fā)行股份。而近期在杭州舉辦的一場土地出讓會上,雅戈爾再次兇猛出手,包攬杭州申花區(qū)域的兩幅地塊,總價24.21億元,刷新紀錄。事實上,2010年一年,在地產(chǎn)宏觀調(diào)控下,雅戈爾的拿地勢頭依舊活躍。

      
        這也意味著,李如成的精力仍然是分成了3份,服裝只占1/3。這就不由得讓人們擔心:其他企業(yè)家一門心思轉(zhuǎn)型都很難成功,更何況“不專一”?

      
        不過,跟前幾年相比,李如成2010年在服裝上投入的精力確實多了。“普通襯衫是80織,雅戈爾的面料能做到300織,摸起來像絲綢,價格賣到兩三千元一件。”2010年年初,在雅戈爾全球首家漢麻世家專賣店—寧波海景店開業(yè)活動上,李如成驕傲地介紹雅戈爾的研發(fā)實力。李甚至笑言自己得了“麻風病”,經(jīng)常一股腦地鉆研漢麻。

      
        2010年,也的確是雅戈爾在服裝上發(fā)力的一年。在當年的中國國際服裝服飾博覽會上,雅戈爾一口氣推出了五大新品牌。而這些品牌正建立在雅戈爾“優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈”的基礎上,“做出別人做不出來的成衣,提高產(chǎn)品的附加值。”李如成說。此前雅戈爾效仿國外企業(yè),按顏色劃分,一口氣推出金色雅戈爾、綠色雅戈爾、橙色雅戈爾等品牌,但并未獲市場認可。鑒于此,這次更考慮了中國人的偏好。

      
        同時,雅戈爾針對5個品牌分別成立了品牌工作室。為了彌補自身的設計和流程管理能力,還積極與國外公司合作。例如GY品牌,與日本W(wǎng).GAME公司合作,引進該公司的人才,進行流程管理、參與產(chǎn)品設計。

      
        雅戈爾方面表示,2010年推出的新品牌初見成效,GY在溫州一個單店的日銷售額突破20萬元。而雅戈爾五大新品牌2010年上半年銷售額達1億多元。

      
        不過,僅這些表象,人們還看不出雅戈爾轉(zhuǎn)型的力度。轉(zhuǎn)型不是推出品牌這么簡單,和七匹狼轉(zhuǎn)型一樣,它需要一場翻天覆地的變革,需要徹底轉(zhuǎn)變?yōu)槠放菩退悸贰?/p>

      
        但這一點,雅戈爾的軟肋依然明顯。

      
        “比如,漢麻這個概念如何跟消費者的認知聯(lián)系起來,是最重要的。否則只是一場秀,在市場層面沒有實際意義。”一位業(yè)內(nèi)人士指出。

      
        另外,一下子推五個品牌,精力、資源如何協(xié)調(diào),也是個大問題。更多的擔心,還因為雅戈爾的全產(chǎn)業(yè)鏈思路,業(yè)內(nèi)人士認為,這讓其在品牌升級時很難擺脫制造業(yè)思維。對于這個問題,雅戈爾方面并不認可。“曾經(jīng)有一批國外服裝品牌來雅戈爾考察,他們看了我們的產(chǎn)業(yè)鏈,都直呼‘你們坐擁金山’。”雅戈爾認為,只有研發(fā)實力上去了,對服裝品質(zhì)有嚴格的把控,才能真正實現(xiàn)品牌升級。

      
        但雅戈爾方面也不否認眼前的困難。例如人才的缺乏,例如船大掉頭難。“雅戈爾作為一個工業(yè)品牌,已經(jīng)形成了很多東西,不是短時期能改變的。”不過他們相信,憑借在全產(chǎn)業(yè)鏈上的優(yōu)勢,一旦成功,便能釋放出更大的能量。

      
        “其實,最難的問題是如何將產(chǎn)業(yè)鏈的幾部分整合起來。”該內(nèi)部人士說,“就像寫文章,材料都有了,要考慮怎么很好的串起來?”李如成也曾談過這個問題。他認為這是個矛盾,需要平衡。比如紡織廠和成衣廠,他很想將其整合為一家企業(yè),但很難,因為每個廠都希望自己的利益最大化。因此,李的挑戰(zhàn)在于尋找一個合適的支撐點,帶動整個產(chǎn)業(yè)鏈對品牌升級產(chǎn)生正向作用。

      
        而業(yè)界質(zhì)疑最強烈的,還是雅戈爾的多元化。雖然雅戈爾方面一再表示,在主業(yè)上一直很努力,但雅戈爾在投資和地產(chǎn)上的動作不斷,實在讓人無法想象,李如成真的能夠一石三鳥。尤其面臨轉(zhuǎn)型這種大事件。

      
        可以看到的是,雖然2008年受金融危機影響,雅戈爾在投資和地產(chǎn)上的動作有所減少,但2009年開始便復蘇。數(shù)據(jù)顯示,2009年雅戈爾的主營業(yè)務收入中,69億元來自紡織服裝,52億元來自房地產(chǎn),具體到凈利潤,房地產(chǎn)和股權投資業(yè)務的凈利潤高達28億元,是紡織服裝業(yè)務凈利潤4.4億元的6.4倍。

      
        和雅戈爾類似,杉杉集團也同樣面臨品牌老化,同樣希望重振江山,但也一樣地舍不得在其它領域更快更容易地賺錢。金融、地產(chǎn)乃至高科技行業(yè),杉杉四處狩獵,幾乎是什么火做什么。而杉杉董事長鄭永剛,更是很介意別人說他是做服裝的企業(yè)家,他時常不忘強調(diào)自己在做投資。

      
        “在他們心里,說自己做投資比說做服裝體面得多。而且,他們都有大企業(yè)情結。”一位業(yè)內(nèi)人士說。這種風氣,也影響了他們的選擇。

    【責任編輯:謝淵通】

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