Conférence XI: La Voie De La Succession Future Des Entreprises Familiales

Vingt - huit ans de réforme et d 'ouvertureEntreprise familiale".Les chefs d 'entreprise de ces entreprises sont aujourd' hui des personnes d 'age moyen, une bonne partie de la session de juin de l' année, il est temps de travailler.Au cours des dix à quinze prochaines années, les entreprises chinoises auront l 'orgasme de la transition.Pour changer les propriétaires de millions de richesses, et plus encore pour la succession à long terme des entreprises chinoises, nous devons explorer la voie de la succession future des entreprises chinoises.

"Dans les entreprises qui ont achevé la transition,Paternité"La tradition chinoise est encore profondément enracinée, comme par exemple, lu Weiding a succédé à son père, Lu Guan Qiu, en tant que chef de groupe universel, Xu Guan Ju a succédé à son père Xu Chuanhua en tant que Président du Groupe de la transmission.Deux autres modes importants de succession d 'entreprises familiales dans le monde, la succession au sein de l' entreprise et la succession de personnes extérieures, sont difficiles à trouver en Chine.Dans le contexte social de la Chine d 'aujourd' hui, quel système d 'héritage de l' entreprise familiale nous faut - il?

Dans le cadre du modèle actuel de succession intrafamiliale, la sélection des successeurs par les entreprises familiales est trop restreinte et la politique chinoise de planification familiale a encore aggravé la situation difficile des successeurs dans de nombreuses entreprises.

Même si les successeurs de la deuxième génération re?oivent une bonne éducation, leurs intérêts et leurs compétences ne sont pas nécessairement liés à la gestion de l'entreprise (la question de savoir si les entrepreneurs peuvent être formés par l'éducation a été très controversée).Ainsi, les entreprises familiales risquent de conna?tre une crise du fait de leur succession interne.Par exemple, Wang An, fondateur de Wang An Computer Company des états - Unis, est devenu un personnage légendaire du monde des affaires des états - Unis parce qu 'il a pu se battre contre IBM dans une concurrence féroce.En novembre 1986, Frederick, agé de 35 ans, fils a?né de Wang An, a succédé au Directeur général de Wang An.Bien que Wang An a travaillé dur, mais les performances sont égales.Comme Wang 'an a ordonné à son fils d' hériter de la paternité, ce qui a provoqué la démission de nombreux cadres qui suivaient Wang 'an pendant de nombreuses années, la direction a été gravement blessée, l' entreprise a finalement été fusionnée par d 'autres entreprises.

Dans les entreprises familiales chinoises, les fondateurs de l 'entreprise familiale dirigent et entretiennent souvent l' entreprise familiale selon un style d 'exploitation unique, et la direction de l' entreprise s' adapte depuis longtemps au style de ? parent ?.Un successeur de style très différent ou insuffisamment qualifié a souvent du mal à satisfaire le public et à ma?triser le monde entier, tandis que certains membres de la famille qui ont des ailes abondantes ou qui ne sont pas satisfaits du statu quo font souvent preuve d'une tendance centrifuge, et la désintégration de l'entreprise familiale est imminente à mesure que s'exacerbent les tensions au sein de l'entreprise familiale.

Beaucoup d'entreprises familiales.EntrepreneurOn a également envisagé la succession au sein de l 'entreprise et à l' extérieur, mais la plupart des tentatives n 'ont pas été faites en raison des difficultés rencontrées par les non - familiaux au sein de l' entreprise, en particulier pour gérer les anciens chefs d 'entreprise au sein de la famille, de la mauvaise intégrité des cadres professionnels extérieurs et des risques d' héritage.Selon yin Mingsheng, Président du Groupe LiFan, laisser un étranger détenir le secret technologique de base de votre entreprise est dangereux, il est tout à fait prêt à le prendre, ce qui déstabilise l 'entreprise.Il n'y a pas de disposition expresse à cet effet dans notre législation nationale. Il est normal que les secrets commerciaux ne soient pas retirés, mais il est anormal que je ne puisse stabiliser que par la famille, que les risques de trahison de la famille sont faibles et que le co?t de la stabilité soit faible. ?

Nous ne croyons pas que ces raisons soient justifiées, en grande partie parce que les entreprises chinoises actuelles sont dominées par les hommes d 'affaires, n' ont pas mis en place un système de gestion institutionnelle et n 'osent donc pas céder leur place à des talents non familiaux.à l'heure actuelle, la plupart des entreprises familiales sont dirigées par des parents, souvent avec un degré élevé de centralisation, sans mécanismes de contr?le correspondants, et sont essentiellement une gestion empirique qui favorise plus facilement l'autoritarisme.Après transfert de position, ce modèle de gestion sera maintenu et non modifié.Nous savons tous qu'en l'absence d'une réglementation adéquate, ceux qui sont en mesure de le faire (si l'on leur laisse le monopole) risquent au contraire de causer un plus grand préjudice aux entreprises.Dans la pratique, les entreprises d'état connaissent des problèmes similaires et, en raison de l'absence d'actionnaires et de l'insuffisance de la surveillance, le contr?le interne a été mis en place et les actifs de l'état ont subi de lourdes pertes.Si l'entreprise familiale est transférée à un personnel non familial (qu'il s'agisse d'une entreprise interne ou d'une entreprise extérieure), le risque de créer un ? contr?le interne ? familial est élevé.

Cette forme d 'héritage intrafamilial des entreprises chinoises est en fait une affectation irrationnelle des ressources.Bien qu'il existe des compétences qui s'appliquent à l'entreprise, elles ne sont pas choisies pour des raisons de sécurité ou d'intégrité.De ce fait, ce type de succession ne permet généralement pas d'obtenir les meilleurs résultats.étant donné que les héritiers de la deuxième génération sont généralement moins compétents que les fondateurs de la première génération, il est souvent soumis à des pressions pour adopter deux méthodes de gestion: l'une qui consiste à former plusieurs factions au sein de l'entreprise, à s'organiser et à se disputer entre elles afin de conserver son contr?le sur L'entreprise et l'autre qui est moins apte que son personnel.Dans les deux cas, la performance de l'entreprise est compromise.Ainsi, après la deuxième génération de succession, l 'exploitation de l' entreprise dans les rivières et les rivières est devenue courante.

En outre, la succession intrafamiliale chinoise peut entra?ner une Division des entreprises.La Chine est favorable à la répartition des biens et, lorsqu'il y a plusieurs successeurs (parfois même des membres de la famille d'une génération à l'autre), les entreprises sont souvent divisées.Parfois, le divorce entra?ne la Division de l'entreprise.C'est le cas par exemple.La Division a souvent des effets dévastateurs sur les entreprises.Au Japon, la tradition veut que les entreprises ne soient pas divisées, c'est - à - dire que, bien que chaque successeur ait un certain patrimoine, l'intégrité de l'entreprise ne peut être préservée que sous forme de participation.Une autre méthode efficace consiste à créer des sociétés fiduciaires d'investissement.Afin d'éviter que les générations futures ne dilapident les biens créés par leurs prédécesseurs, les entreprises familiales à l'étranger ont généralement recours à la fiducie, à la création d'une société fiduciaire d'investissement et, partant, à l'holding d'une société cotée en bourse, les générations futures ne pouvant bénéficier que des revenus de l'investissement.Ainsi, la famille devient jeune.Si les générations futures veulent créer leur propre entreprise, on peut exiger que chaque génération ne re?oive que 10% du capital de la société fiduciaire d'investissement, ce qui permet aux entreprises familiales de transmettre au moins 10 générations.

Pour le moment, je pense que le développement futur de l 'entreprise familiale est orienté vers l' héritage intra - entreprise (semblable à celui du ? chef de famille adoptive ? japonais), c 'est - à - dire le choix de l' élite au sein de l 'entreprise pour succéder à l' entreprise, généralement sans le choix des membres de la famille.

Comme on l'a vu plus haut, l'adoption d'une forme de succession intrafamiliale a un effet préjudiciable sur le développement de l'entreprise: les enfants des fondateurs peuvent ne pas être en mesure de gérer une entreprise de grande envergure (plus de loyauté, moins de capacités) ou leurs enfants n'ont aucun intérêt dans la gestion de L'entreprise, de sorte que si l'on les oblige à hériter de la paternité et à assumer une lourde charge, cela risque d'entra?ner une détérioration future du développement de l'entreprise et de menacer sa survie.Le choix d'un directeur professionnel à partir de l'entreprise est différent.Les gestionnaires professionnels sont généralement compétents dans un domaine donné et ont une grande expérience de la gestion, ce qui leur permet de gérer une entreprise de manière adaptée et adaptée et de résister à l 'épreuve des risques de l' entreprise.En ce sens, les cadres professionnels devraient être plus qualifiés pour prendre la relève de l 'entreprise.

La succession au sein de la famille est donc, pour le moment seulement, justifiée et constitue une option réaliste.Mais il y a des défauts inhérents à la paternité.Nous pensons qu 'avec l' amélioration de l 'environnement du marché, les entreprises chinoises devraient dépasser les limites de la non - transmission de l' héritage familial, tout en s' effor?ant de former des successeurs de famille, en tenant d?ment compte des talents extérieurs à la famille, afin que ceux qui ne sont pas de La famille puissent se distinguer dans des conditions de concurrence loyale.

Afin d'améliorer la succession au sein de l'entreprise, l'entreprise familiale peut effectuer les opérations suivantes:

? commencer à mettre en place des cadres professionnels autres que ceux des finances et du personnel lorsque les entreprises passent la phase de survie, afin de jeter les bases d'un avenir meilleur.

? Les entreprises familiales doivent se demander si elles souhaitent être actionnaires ou chefs d'entreprise lorsqu'elles estiment qu'elles ne sont plus adaptées et qu'elles ont le sentiment d'être épuisées.En tant qu'actionnaire, la seule option est d'introduire un directeur professionnel, avec une décentralisation appropriée, en tenant compte des contraintes extérieures et de certains arrangements institutionnels, tels que le système d'actions de l'entrepreneur (c'est - à - dire qu'il n'y a pas de participation majoritaire mais qu'il peut être opposé à une décision importante).S' il s' agit d 'un entrepreneur, il faut ralentir le développement de l' entreprise et introduire progressivement des gestionnaires professionnels, de préférence à partir de l 'extérieur, sans précipiter l' introduction d 'un grand nombre de gestionnaires professionnels.

? combiner efficacement les incitations à court terme et à long terme.De nombreux chefs d'entreprise se concentrent sur des mesures d'incitation à court terme, telles que des salaires élevés, des centaines de milliers, voire des millions, pour atteindre les objectifs annuels.Toutefois, cette pratique comporte des risques importants, tels que le risque que les directeurs de carrière ne choisissent que des projets à haut risque et à haut rendement, et qu'en cas d'échec, les gestionnaires puissent s'en aller et les chefs de famille ne supportent que des pertes.Il faudrait donc choisir un point d'équilibre entre les incitations à court terme et à long terme.Pour les entreprises familiales non cotées en bourse, les actionnaires sont des incitations à long terme plus efficaces.Les incitations au capital social permettent de mieux résoudre les conflits d'intérêts entre les dirigeants et les actionnaires de la société, de synchroniser les intérêts des gestionnaires avec ceux de la société et d'obtenir des incitations à long terme pour les gestionnaires.