Il N 'Y A Pas De Modèle Commercial Standard.

Si on choisit le meilleur de ces temps - ci,

Quand un concept de gestion de la superstition pour devenir une habitude, il y a en conséquence.

Comme "un modèle commercial un cliquet sur l'ame", "peut être un modèle commercial copié avec succès pour la réussite de l'entreprise", "par le jugement de mode de succès commercial des" principes de conception simple de suivi.

Le fait est tellement?

D'autres succès ne peut copier

Bon modèle commercial peut aider les entreprises à succès, c'est hors de question.

Mais il faut noter que la soi - disant "bonne" modèle d'affaires, ne peut être qu'à un moment spécifique, déterminé dans des conditions spécifiques.

Même si c'est un mode de preuve par d'autres entreprises commerciales très réussi, si sans distinction, en double aveugle, peuvent apporter à l'entreprise perd - même maintenant utiliser ce mode de résistance des entreprises de plus en plus grand, de l'expérience de plus en plus adéquat.

Le contraste de cas Xerox et IBM, les entreprises peuvent nous donner quelques éclaircissements.

Dans les années 50, le marché des photocopieuses commerciales des états - Unis était dominé par deux techniques: la photohumidité et la chaleur sèche, qui présentaient des inconvénients communs, comme la faible vitesse de reproduction et la facilité avec laquelle les photocopies pouvaient être salies.

Dans ce contexte, Chester Carlson (Chester Carlson) a inventé la ? photocopie électrostatique ?, qui permet de reproduire plus rapidement les nouvelles technologies que les deux techniques de photocopie qui existaient à l 'époque et d' en assurer le nettoyage, ce qui présente un avantage qualitatif considérable.

Avec cette technologie, Carlson a retrouvé Joe Wilson, Président de haloid (ex - société de Philadelphie), qui s' est mis d 'accord.

Ainsi, la première photocopieuse électrostatique du monde, la 914, a vu le jour à haloid.

Mais la promotion de la photocopieuse 914 pose problème.

En raison de leur co?t élevé par rapport aux photocopieuses traditionnelles.

à l 'époque, le marketing des photocopieuses commerciales s' appuyait essentiellement sur la stratégie des ? rasoirs - lames ?, qui consistait à vendre les photocopieuses séparément et à payer des frais supplémentaires.

Si 914 est également commercialisée selon cette stratégie, le prix de vente des photocopieuses est supérieur à 2 000 dollars, soit plus de six fois plus que celui des autres photocopieuses de marque pour la même période (300 dollars).

Il est clair que ces prix ne sont absolument pas compétitifs sur le marché.

C 'est pourquoi IBM avait prédit que la demande de photocopieuses 914 ne dépasserait pas 5 000 exemplaires.

Afin de promouvoir les 914 photocopieuses, haloid a commencé à louer des photocopieuses en 1959, après avoir modifié sa stratégie traditionnelle de vente de ? rasoirs - lames ?.

Il suffit de 95 dollars par consommateur pour louer une photocopieuse 914.

Si 2 000 exemplaires par mois ne sont pas distribués par la suite, aucune autre dépense n 'est à payer; après 2 000 exemplaires supplémentaires, un montant de 4 cents par photocopie est facturé.

Cette stratégie est d 'autant plus absurde pour les pairs qu' à l 'époque, le nombre de copies par photocopieur était généralement inférieur à 100 par mois, ce qui ne fait aucun doute que la politique de tarification de haloid a été déficitaire.

Mais la vision d 'haloid s' est révélée évidente.

Grace à la mise en ?uvre de cette stratégie, le 914 a été rapidement généralisé.

En raison des excellentes performances de 914 utilisateurs, le nombre de copies est resté élevé, parfois même pour une seule machine, dépassant 2 000 par jour.

L 'augmentation rapide du nombre de copies a permis à haloid de réaliser d' importants bénéfices, ce qui a entra?né une expansion rapide de sa petite entreprise, qui n 'a que 30 millions d' actifs.

Peu après, haloid s' est rebaptisé "la musique", ouvrant ainsi la voie à l 'empire de la musique.

Grace à un modèle commercial réussi, l 'Empire Schtroumpf occupe l' ensemble du marché américain des photocopieuses commerciales, dont la domination dure depuis plus de 10 ans.

Grace à la monopolisation du marché, la musique a été très récompensée.

Cette récompense est évidemment convoitante et les concurrents sont apparus.

Ce concurrent n 'est pas quelqu' un d 'autre, c' est IBM.

Le géant bleu s' est apparemment confessé de ses mauvais jugements de l 'année, face à face pendant 10 ans, et a finalement commencé à se livrer à la musique avec son nouveau produit.

Dans le livre de nombreux sur le modèle d'entreprise, afin de souligner les succès de Xerox, ce champ intense sur le marché sont une surface de la zone de combat.

Mais en fait, c'est cette guerre commerciale elle - même un cas classique.

En raison de l'utilisation en fait deux entreprises contre des modèles commerciaux sont identiques, bien que Xerox était le patron de photocopieuse industrie, mais sa puissance comparé à IBM encore un grand écart.

Toutefois, il a bougé dans ce combat perdu la bataille.

Pourquoi est - ce que c'est? Page_break} {

En 1970, IBM a lancé un copieur de type I de nouveaux produits.

Par rapport à la photocopieuse Xerox 914 de type à l'époque sur le marché une position dominante, cette machine de copie plus rapide et plus de clarté, mais aussi de l'efficacité de protection unique.

Pour la propagation rapide de type I de photocopieuses, IBM a également lancé des opérations de location de photocopieuses.

Il convient de noter ici que, IBM dans la machine de location de l'expérience, quand il est près de cette fa?on de vaincre concurrents, qui a jeté les bases de sa position dans le domaine de l'informatique utilitaire.

Et quand le moyen de promouvoir Haloid location 914 photocopieuses, c'est pour IBM comme modèle de référence. Par conséquent, le moyen de décision de location de photocopieuses IBM pour entrer dans le marché, c'est - à - dire certains a des étudiants.

Alors, IBM, comment le prix? Je suis sur une vieille publicité a trouvé la réponse: loyer fixe de type I de photocopieuses pour 200 dollars par mois, chacun d'une copie et payer de 2,3%.

Il est nécessaire de souligner que, même si la comparaison et produits similaires de type I de la photocopieuse Xerox, le loyer est relativement élevé, mais son utilisation du co?t marginal est trop bas.

Cette stratégie de tarification de l 'IBM est assez attrayante car les besoins des utilisateurs en matière de reproduction sont devenus énormes à l' époque.

Toutefois, en dépit de l 'intervention agressive de l' IBM, la réaction du marché a été faible.

Quels que soient les efforts du personnel de marketing compétent IBM, il est difficile d 'accro?tre la part de marché des photocopieuses de type I.

En fait, jusqu 'à la fin des années 80, avant que l' IBM ne pfère la plupart de ses activités de photocopieuses commerciales à des sociétés telles que Kodak, sa part de marché n 'était qu' une fraction de la musique.

Le même modèle commercial, qui permet à Sydney de grandir d 'une petite entreprise en tant que propriétaire du marché des photocopieuses, ne contribue pas au succès d' une IBM puissante.

Lorsque les photocopieuses 914 sont entrées sur le marché, elles étaient en concurrence avec des photocopieuses anciennes, dont les performances étaient très désavantagées par rapport à 914 et dont le prix de vente était relativement élevé.

Face à un tel adversaire, la stratégie de location 914 offre aux consommateurs une bonne occasion d 'essayer de nouveaux produits, en ne payant que très peu de loyers.

Comme il n 'est pas nécessaire d' acheter des machines, ils ne sont pas exposés à des risques lorsqu 'ils essaient de nouveaux produits.

Et une fois que les clients ont testé une photocopieuse 914, la différence de performance apparente est suffisante pour les convaincre de choisir de nouveaux produits.

Avec le marché précédent des photocopieuses, il n 'y avait pas de marque particulière, de sorte que la réputation 914 pouvait facilement être établie.

C 'est pour ?a que la musique a été un succès initial.

Lorsque les photocopieurs IBM de type I sont entrés, leurs concurrents étaient déjà des photocopieurs de type 914 sur le marché de l 'hégémonie.

Bien que les photocopieuses de type I présentent de nombreux avantages par rapport à 914, leur technologie de base est la ? photocopie électrostatique ?, la différence entre les photocopieuses de type I et les photocopieuses anciennes n 'est pas aussi évidente.

étant donné que de nombreux utilisateurs sont habitués au service de la musique, le co?t psychologique de la reconversion de la nouvelle photocopieuse est considérable pour eux.

Bien que les prix proposés par IBM soient extrêmement tentants, ils ne sont peut - être pas suffisants pour couvrir les co?ts psychologiques des clients.

En outre, il est important de noter que les performances remarquables d 'IBM dans d' autres produits, tels que les ordinateurs commerciaux, peuvent aussi avoir des effets négatifs sur ces produits - voir IBM, la première réaction du client est généralement ? qu 'il ne fait pas de l' ordinateur, qu 'il ne peut pas faire de photocopieuses? ? de sorte que même si les produits de l' IBM sont vraiment excellents, on peut considérer qu 'ils peuvent être considérés comme des montagnes.

Ce cadre psychologique du consommateur pour la marque est également une cause importante de l 'échec du marché des photocopieuses IBM.

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Il n 'y a pas de modèle commercial standard.

Certains auteurs ont proposé des orientations pour la conception de modèles commerciaux, allant de la structure des co?ts fixes à celle qui pourrait être pformée en structure, des actifs lourds à des actifs légers, etc.

étant donné qu 'il est difficile de reproduire simplement des modèles commerciaux, est - ce que certains principes établis peuvent être utilisés pour concevoir de bons modèles commerciaux?

Nous ne nierons pas que la conception d 'un modèle commercial conforme aux règles établies puisse créer des entreprises performantes, mais il convient de noter qu' il n 'existe pas de règles uniformes en la matière.

Si l 'on ne procède pas à une analyse au cas par cas, le modèle d' entreprise élaboré conformément aux directives n 'est pas viable.

Par exemple, les actifs légers sont aujourd 'hui considérés comme un modèle d' entreprise réussi, c 'est vrai?

Dans le rapport de 2007 sur la liste des plus riches de la vente au détail, un nom qui n'est pas familier avec le Groupe - 歐通國 mortelle pour 100 millions de dollars de plus pour la troisième.

Depuis le début de la fin du siècle, les défis de la Chine de vêtement s'intensifie, un grand nombre de petites et moyennes entreprises de commerce intérieur.

Mais ils n'ont pas de marque et de canaux, il est difficile de supporter des frais d'entrée et, par conséquent, ont des ventes de fatigue, le problème de surcapacité.

En attendant, après expansion de l'immobilier fou de quelques années, un grand nombre de biens immobiliers commerciaux vides.

Dans ce cas, 歐通國 a vu une opportunité commerciale.

Il pense que, par l'intermédiaire de développeurs de petites et moyennes entreprises et a la propriété de repos pour construire une plate - forme de négociation pour le profit par le fabricant: (le fournisseur) est responsable de l'approvisionnement, les propriétaires (site fournisseur) est responsable de la fourniture de sites de propriété, mais comme un tiers pleinement responsable de la gestion de la boutique de nouilles de gestion.

Le partage des bénéfices risque de garantie et de trois parties: la propriété de propriétaires de champ flottante louer risque, le fournisseur supporte le risque de l'inventaire et le co?t de la logistique de distribution, un tiers d'assumer les frais de promotion et des salaires, et après les recettes provenant de la vente de réaliser trois plus en fonction de la proportion de de la partager.

歐通國 sur ce mode de présenter très satisfaite, appelé "Triangle de fer".

Il faut le dire, le "Triangle de fer" mode ne n'est pas bien.

D'une part, ses actifs peut être très léger.

Selon les estimations, le co?t de ce mode d'ouvrir un magasin n'a besoin que de 100 millions, et peuvent, par conséquent, en un court laps de temps, l'explosion, la formation rapide d'un réseau de couverture de cha?nes de magasins de vente au détail dans tout le pays, la portée de l'avantage.

D'autre part, dans la plupart des risques de vente au détail peut être répercutée sur les fournisseurs et les propriétaires, lui - même est presque face à un risque zéro.

En outre, la plate - forme est également conforme à la tendance, de l'intégration de la cha?ne industrielle ainsi, indépendamment de la personne en soi, ce modèle est parfait.

Cette belle mode bient?t la faveur de la capitale: Morgan conjointement à l'étranger, Stanley, états - Unis d'Amérique Lanshan (Chine) du capital, ont convenu à injecter.

Dans le capital de soutenir, lanceesur fondée en septembre 2004.

- 2007, sa franchise a atteint plus de 700, répartis dans plus de 270 villes du pays, avec des ventes annuelles de près de 40 millions de dollars, et plus de 10 milliards d'euros.

Et à ce moment, plus d'ambition 歐通國, il a lanceesur de ventes dans un avenir proche sera de 100 milliards d'euros, et cherche activement à Hong Kong.

Personne n'attendait qu'une telle par l'entreprise considérée comme l'industrie Nova, devrait, dans un délai d'un an est devenu une chute du météorite.

En raison de l'expansion de l'élan trop mortelle, faut investir de l'argent, donc le financement de la cha?ne a de la fracture dangereuses.

Dans ce cas, la liste est la seule option rapide lanceesur à sortir de la pauvreté.

Mais le chemin de la liste mortelle n'est pas plate, en février 2008, dans le port de l'audition mortelle pour la première fois, a été rejeté.

Ensuite, la liste de sponsors Goldman et Merrill démissionner de parrainage du programme.

En juillet, le deuxième cycle de l'audition lanceesur a de nouveau été ou non.

Liste de la frustration, autrefois prospère lanceesur avait l'effondrement potentiel, les magasins ont fermé.

Jusqu'en avril 2009, le magasin phare Shenzhen siège est fermé.

Une fois incassable "triangle" a finalement prouvé est vulnérable "ni" Triangle.

Certes, la cause de l'échec de nombreux mortelle, tels que le développement de la société de motivations, de capacité de gestion n'est pas fort.

Mais ce ne sont pas les causes principales de lanceesur rapidement s'effondrer.

Je pense que, pour se désintégrer rapidement mortelle, mode léger des actifs leur mise en ?uvre cohérente à blamer.

Voyager léger, dans le cas de possible d'éviter le risque d'obtenir des bénéfices était bon, mais le principe de l'économie a dit déjeuner nous ce n'est pas là.

La lumière des actifs en même temps d'obtenir un avantage, mais à quel prix? ?a, c'est le prix de la cha?ne industrielle sur la capacité d'intégration.

Une entreprise n'est pas très actifs, mais je voudrais aller comme l'intégration de la cha?ne industrielle, en aval de la plate - forme d'entreprise, comme un homme maigre veux aller comme chefs de gangs, de grands risques.

Lorsque l'entreprise léger actifs d'exploitation, il risque de chaque maillon de la cha?ne de l'industrie est agrandie.

Lorsque les actifs "léger" à presque zéro, mais également pour l'industrie de la cha?ne complètement perdu le contr?le de la force de la somme de la cha?ne, risque de chaque liaison est proche de l'infini.

En conséquence, aucun risque pour les entreprises sont peut - être catastrophique.

Le succès de notre entreprise léger actifs familier, ou la ma?trise de la technologie de base de la cha?ne industrielle nécessaire, ou le monopole des canaux, ce qui permet d'assurer leur même léger actif peut également pour l'ensemble de l'industrie de la cha?ne de commande, et les corps n'ont pas mortelle.

En fait, en raison de lanceesur actifs trop léger, il n'a pas pu établir le plus influent de vêtements de marque, n'a pas pu établir et traditions des centres commerciaux, des magasins de rivaliser avec des canaux de vente.

En outre, le trop pressé de l'expansion, par conséquent, dès le début de son échec préfigure.

C'est dr?le, quand la lumière actifs semble être la tendance de développement reconnus, certaines entreprises léger original actifs discrètement à la conversion des actifs.

Par exemple, pour des actifs Metersbonwe léger virtuel de gestion connu récemment ouvert beaucoup de magasins, la tendance de ses actifs lourd est apparu.

Cette tendance mérite notre considération.

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Complémentarité plus important

Un modèle commercial de succès est difficile à copier, bon modèle commercial et il n'y a pas de principes, de conception simple, alors, le modèle d'entreprise s'il n'y a pas de valeur pratique? La réponse est non.

Pour maximiser la valeur d 'un modèle commercial, la complémentarité des éléments constitutifs est essentielle.

La complémentarité signifie que les éléments constitutifs doivent se renforcer mutuellement.

Les différents éléments constitutifs, qu 'il s' agisse de la structure des co?ts, du modèle de rentabilité ou du degré de diversification des parties prenantes, ne suffisent pas à assurer le succès d' un modèle commercial.

Le modèle commercial ne peut fonctionner que s' il s' accompagne d 'éléments suffisamment complémentaires.

Par exemple, comme on l 'a vu dans les affaires précédentes, les "biens légers" ne constituent pas en eux - mêmes une distinction entre le bien et le mal, mais dépendent essentiellement de la complémentarité entre la structure des actifs et d' autres caractéristiques de l 'entreprise.

En outre, étant donné l 'évolution de la situation, le modèle d' entreprise doit évoluer en conséquence.

Par conséquent, l 'évolution des modèles commerciaux ne doit pas se limiter à un seul aspect, mais s' accompagner d' un ajustement global des éléments pour garantir leur complémentarité.

L 'industrie laitière de lumière est l' un des géants de l 'industrie laitière.

Au début, en tant que marque régionale, le marché de l 'industrie du lait lumineux se trouve principalement dans l' est de la Chine.

En 1995, la lumière a ouvert la voie à une stratégie nationale axée sur la réalisation d 'une ? lumière nationale ?.

Grace à la construction d 'usines, l' annexion et la coopération, le traitement des plaques, et d 'autres stratégies, la lumière à l' échelle du pays a rapidement développé, de sorte que les pairs sont en tête.

En 2001, l 'industrie laitière brillante a atteint le chiffre d' affaires national en premier lieu, le marché du lait liquide en premier lieu, le marché du yaourt en premier lieu, la prise de lait en premier lieu, la rentabilité en premier lieu!

Dans le cadre de la stratégie nationale d 'expansion, Mackenzie a été invitée en 2001 à servir de conseiller stratégique.

McKenzie a présenté pour la lumière la stratégie des actifs légers, c 'est - à - dire n' investir que dans un petit nombre d 'actifs matériels, en mettant l' accent sur la recherche - développement de produits, la vente, les services et la promotion des marques, afin d 'obtenir des bénéfices grace à La gestion des exportations, à la technologie et à la marque.

Les responsables de l 'élaboration des politiques ont estimé que cette stratégie permettait de surmonter les obstacles au développement éclairé et l' ont adoptée avec satisfaction.

Toutefois, bien que la croissance rapide ait été obtenue grace à la stratégie relative aux actifs légers, la création de sa marque n 'a pas été synchronisée et le positionnement des produits n' a pas été adapté à la demande du marché, ce qui a permis d 'obtenir un nombre suffisant de clients pour absorber la productivité.

L 'atout de la lumière est le lait cryogénique, très populaire sur son marché traditionnel, mais difficile à satisfaire aux besoins du nouveau marché du Centre - Ouest.

Les responsables de la prise de décisions de la lumière sont fermement convaincus que le lait à basse température est la direction du développement des produits laitiers, refusant de développer les produits laitiers à haute température, très populaire, et donc de laisser passer les opportunités commerciales.

Parallèlement à l 'expansion rapide, la gestion éclairée n' a pas suivi et des problèmes de gestion et de qualité se sont posés partout.

Les états financiers montrent qu 'en 2004, les filiales de lumière ont enregistré des pertes importantes.

Et peu après, la lumière a éclaté à nouveau dans le scandale du lait de four, le crédit du marché a chuté.

Dans le même temps, Mont Bull, Eli et d 'autres débuts ont commencé à produire de l' énergie, la lumière sur le marché des produits laitiers n 'a plus de paysage.

En 2008, une couche de prise de décision a été ajusté de la lumière, 郭本恒 en remplacement de Mme Wang de devenir le nouveau Président de la lumière.

Au début de la prise de fonctions, 郭本恒 ajustée de la stratégie à la lumière du lait concentré à basse température et à basse température, de lait et de lait à température ambiante.

En 2008, les ventes de bon lait à température ambiante de lait à 22,7 milliards d'euros, la croissance annuelle de 31,4%.

Dans le même temps, la lumière de promouvoir activement la stratégie de différenciation, de développer vigoureusement le marché haut de gamme de produits laitiers par négligence comparative.

à régler simultanément la position sur le marché, la lumière a commencé à changer "Stratégie de lumière", en faveur de la cha?ne industrielle à intégration verticale, s'efforce de créer de produits laitiers, de l'élevage, de la logistique, de la cha?ne de liens "de l'ensemble de l'industrie de la cha?ne" de La structure.

Il convient de noter que, pour la production de haut de gamme de produits laitiers à commande directe, la lumière même prêts à payer, à grande échelle des acquisitions à l'étranger.

Il faut le dire, actuellement, le modèle d'entreprise de la lumière de positionnement, les fonds structurels, la complémentarité de tous les éléments de modèle de profit par rapport à la précédente ont considérablement augmenté.

Peut être prévu, ce monde oublié le lait et les produits laitiers de Big Brother pourrait bient?t de retour.

Ainsi, lors de la conception de modèle commercial, parler de positionnement séparé, de parler de structure de capital ou d'autres éléments, n'a pas de sens.

Et le comportement dans l'espoir que le modèle commercial de copies de la réussite de l'entreprise est de plus en plus judicieux.

Seulement en fonction de la réalité de la situation, une combinaison raisonnable de jouer pleinement tous les éléments, la complémentarité entre elles, afin d'obtenir un modèle commercial de véritables succès.