ビジネスモデルには標(biāo)準(zhǔn)的な設(shè)計(jì)はありません

　　ビジネスモデル捕まえるとすぐに霊になるわけではなく、他人の成功もあなたが複製できるとは限らない。ビジネスモデルの最大の価値を発揮するには、各要件間のそうほせい

近年最も盛り上がりを見せているものを選ぶなら管理語彙を?qū)Wぶと、「ビジネスモデル」が上位にランクインする恐れがある。管理者のドラッカー氏はかつて、「現(xiàn)在の企業(yè)間の競爭は、製品間の競爭ではなく、ビジネスモデル間の競爭だ」と指摘していたが、ビジネスモデルとは何なのか。どのようなビジネスモデルが企業(yè)を競爭から抜け出すのに役立ちますか。大家本人は明示していない。それだけに、大師のために代弁したり、大師が言わなかったことを言ったりするのは、ブームになっている。企業(yè)界では、ビジネスモデルを?qū)Wび、ビジネスモデルを応用することも流行になっている。

管理概念がファッションになると、それに対する迷信も生まれます。「ビジネスモデルはつかめばすぐに成功する」、「成功したビジネスモデルをコピーすれば企業(yè)を成功させることができる」、「簡単な原則で成功したビジネスモデルを設(shè)計(jì)することができる」などの議論が起きている。事実は本當(dāng)にそうですか。

他人の成功が必ずしもコピーできるとは限らない

良いビジネスモデルが企業(yè)の成功に役立つことは間違いありません。しかし、「良い」ビジネスモデルとは、特定の時(shí)間、特定の條件下での判斷しかできないことに注意しなければならない。他の企業(yè)に成功を証明されたビジネスモデルでも、區(qū)別なく盲目的にコピーすると、企業(yè)に失敗のジンクスをもたらす可能性があります。現(xiàn)在このモデルを使用している企業(yè)の実力がより強(qiáng)く、経験が十分であっても。ゼロックスとIBMという2つの企業(yè)事例の対比は私たちにいくつかのヒントを與えることができる。

1950年代、米國の商用複寫機(jī)市場を支配していたのは、光影濕式法と乾熱法の2つの技術(shù)だった。この2つの技術(shù)には、コピー速度が低く、コピーが汚れやすいなどの共通の欠點(diǎn)があった。このような背景の下で、チェスター?カールソン（Chester Carlson）は「靜電コピー法」を発明し、當(dāng)時(shí)の2つのコピー技術(shù)よりも新しい技術(shù)のコピー速度が速く、コピーのクリーニングを保証できるため、大きな品質(zhì)優(yōu)位性がある。カールソン氏はこの技術(shù)を手にHaloid社（ゼロックスの前身）のジョー?ウィルソン會長（Joe Wilson）を見つけ、一拍即応した。そこで、世界初の靜電複寫機(jī)である914型複寫機(jī)が、Haloid社に誕生しました。

しかし、914型コピー機(jī)のマーケティング展開が問題になっている。従來のコピー機(jī)に比べてコストがかかりすぎるからです。當(dāng)時(shí)、商用コピー機(jī)のマーケティングは基本的に「かみそり-ブレード」の戦略を採用しており、コピー機(jī)は単獨(dú)で販売されていたが、コピー機(jī)で使用されていた消耗品は別途料金がかかっていた。914もこの戦略に従ってマーケティングすると、コピー機(jī)の販売価格は2000ドル以上に達(dá)し、同期の他のブランドコピー機(jī)の300ドルより6倍以上高い。明らかに、このような価格は市場では全く競爭力がない。だからこそ、IBM社は914型コピー機(jī)の需要量が、5000臺を超えることはないと予言していた。

914コピー機(jī)を普及させるため、Haloid社は従來の「かみそり-ブレード」販売戦略を改め、1959年からコピー機(jī)のレンタルを開始した。消費(fèi)者1人あたり95ドルで914コピー機(jī)を借りることができます。今後毎月2000枚コピーできない場合は、他の費(fèi)用を支払う必要はありません。2000枚を超えると、コピー1枚につき4セントが請求されます。この戦略は同業(yè)者から見れば極めてでたらめで、當(dāng)時(shí)のコピー機(jī)1臺あたりの月間コピー量は一般的に100枚未満で、この數(shù)ではHaloid社の定価戦略は間違いなく損をしていたからだ。

しかし、事実はHaloid社の先見を証明している。この「安くて量が多い」戦略を?qū)g施した後、914は急速に普及した。914の性能が優(yōu)れているため、使用者のコピー量が高止まりし、1臺の機(jī)械で1日のコピー量が2000枚を超えることもある。急速に増加したコピー量はHaloid社に豊かな利益をもたらし、この資産規(guī)模が3000萬しかない小さな會社を急速に膨張させた。やがてHaloidがゼロックスに名稱を変更し、ゼロックス帝國の序幕を開いた。

成功したビジネスモデルによって、ゼロックス帝國は米國の商用コピー機(jī)市場全體を占領(lǐng)し、その支配は10年以上続いた。市場を獨(dú)占することで、ゼロックスは十分なリターンを得た。このような見返りはもちろんよだれを垂らすことができて、そこで、競爭者が現(xiàn)れました。

この競爭者は他ではなくIBMだ。青い巨人は明らかに自分のその年の誤った判斷を懺悔し、壁に10年、ついに自分の新製品を攜えてゼロックスと手を打ち始めた。ビジネスモデルを語る多くの本の中で、ゼロックスの成功を際立たせるために、この激しい市場爭奪戦はすべて光に消された。しかし、実際には、今回の商戦自體は極めて古典的なケースである。対陣する2つの企業(yè)は事実上全く同じビジネスモデルを使用しているため、ゼロックスは當(dāng)時(shí)コピー機(jī)業(yè)界のトップだったが、その実力はIBMと比べて差が大きい。しかし、IBMはこの勝負(fù)に敗れた。なぜだろう。{page_break}

1970年、IBMは新製品I型コピー機(jī)を発売した。當(dāng)時(shí)、市場で主導(dǎo)的な地位を占めていたゼロックス914型コピー機(jī)に比べて、コピー速度が速く、鮮明度が高く、防火などの特殊効果もある。I型コピー機(jī)の急速な普及のため、IBMもコピー機(jī)レンタル事業(yè)を開始した。ここで指摘しなければならないのは、IBMはマシンレンタルに経験があり、その年はこの方法で競爭相手を負(fù)かし、ビジネスコンピュータ業(yè)界でのトップの地位を築いたことだ。Haloidは914コピー機(jī)をリース方式で普及させた當(dāng)時(shí)、IBMを參考テンプレートとしていた！そこで、今回IBMはレンタル手段でコピー機(jī)市場に參入することにした。

では、IBMの価格はどのように設(shè)定されているのでしょうか。私は古い広告に答えを見つけました：I型コピー機(jī)の毎月の固定賃貸料は200ドルで、コピー1枚につき2.3セント加算されます。注意しなければならないのは、ゼロックスの同類製品に比べてI型コピー機(jī)の月額レンタル料は相対的に高いが、その限界使用コストははるかに低いことだ。當(dāng)時(shí)、ユーザーのコピー需要は非常に大きくなっていたため、IBMのこの価格戦略はかなり魅力的だった。

しかし、IBMは勢いに乗っているにもかかわらず、市場の反応は淡々としている。有能なIBMのマーケティング擔(dān)當(dāng)者がどのように努力しても、I型コピー機(jī)の市場シェアは向上しにくい。実際、IBMが1980年代末までに商用コピー機(jī)事業(yè)の大部分をコダックなどに譲渡するまでは、その市場シェアはゼロックスの端數(shù)にすぎなかった。

同じビジネスモデルで、ゼロックスを小さな會社からコピー機(jī)市場の覇者に成長させたが、強(qiáng)力なIBMの成功を助けることができなかったのはなぜだろうか。その理由は、このビジネスモデルの運(yùn)用の場面やタイミングが異なり、直面するライバルも変化しているからだ。

914型複寫機(jī)が発売された當(dāng)初は舊型複寫機(jī)が相手で、これらの複寫機(jī)の性能は914に比べて大きく劣勢で、販売価格も相対的に高かった。このような相手に対して、914のリース戦略は消費(fèi)者に良い機(jī)會を提供している。彼らはわずかなリース料を支払うだけで、新製品を試すことができる。マシンを購入する必要はないため、新しい製品を試してもリスクコストには直面しません。914型コピー機(jī)を試してみると、目の前の新製品を選ぶよう説得するには、明らかなパフォーマンスの違いがあります。これまでのコピー機(jī)市場には特に目立ったブランドがなかったこともあり、914の名聲は確立しやすい。これがゼロックスが最初に成功できた理由だ。

IBMのI型コピー機(jī)が參入した時(shí)、そのライバルはすでに市場を制覇していた914型コピー機(jī)だった。I型複寫機(jī)は914よりも性能的に優(yōu)れているが、コア技術(shù)はいずれも「靜電複寫法」であり、両者の差は914と舊型複寫機(jī)ほど明らかではない。多くのユーザーがゼロックスのサービスに慣れているため、彼らにとって新しいコピー機(jī)を変換する心理的コストは大きい。IBMのオファーは誘惑的だが、顧客の心理的コストを補(bǔ)うには不十分かもしれない。また、ビジネスコンピュータなど他の製品におけるIBMの卓越したパフォーマンスが悪影響を與えている可能性も重要な點(diǎn)です。IBMを見ると、顧客の第一反応は通常「コンピュータを作っているのではないか。コピー機(jī)を作ってもいいのか」ということです。そのため、IBMの製品が本當(dāng)に優(yōu)れていても、パクリの疑いがあると考えられます。このような消費(fèi)者心理的なブランドの枠付けは、IBMのコピー機(jī)市場への進(jìn)出失敗の重要な原因にもなっている。{page_break}

ビジネスモデルには標(biāo)準(zhǔn)的な設(shè)計(jì)はありません

一部の學(xué)者は、固定コスト構(gòu)造から本構(gòu)造への転換、重資産から軽資産への転換など、ビジネスモデルの設(shè)計(jì)方向を提案している。ビジネスモデルを簡単にコピーすることは成功しにくいので、いくつかの既定の原則を利用して良いビジネスモデルを設(shè)計(jì)することができますか？

既定のルールに基づいてビジネスモデルを設(shè)計(jì)することで成功した企業(yè)が生まれる可能性は否定しませんが、すべてに當(dāng)てはまる設(shè)計(jì)ルールは存在しないことを指摘しなければなりません。具體的な狀況から分析しなければ、基準(zhǔn)に基づいて設(shè)計(jì)されたビジネスモデルは生命力がない。

例えば、現(xiàn)在の軽資産は成功したビジネスモデルとされているが、果たしてそうだろうか。

2007年の胡潤小売富豪ランキングでは、知られていない名前であるITATグループの歐州通國社長が100億ドルで3位にランクインした。

前世紀(jì)末から、中國の衣料品の対外貿(mào)易が直面している挑戦が激化し、多くの中小企業(yè)が國內(nèi)貿(mào)易に転向した。しかし、ブランドやルートがなく、デパートの入場料にも耐えられないため、販売力が不足し、生産能力が過剰になる問題が相次いでいる。同時(shí)に、數(shù)年の狂った不動(dòng)産拡張を経て、多くの商業(yè)物業(yè)が空っぽになった。このような狀況の中で、歐州通國はビジネスチャンスを見た。中小企業(yè)や遊休物件を持つ不動(dòng)産業(yè)者のために取引プラットフォームを構(gòu)築することで利益を得ることができると考えている。メーカー（サプライヤー）が供給を擔(dān)當(dāng)し、オーナー（サイトプロバイダ）が物件の場所を提供し、自分は第三者として店の経営管理を全面的に擔(dān)當(dāng)している。3者はリスクを共有し、利益を共有する：不動(dòng)産所有者は浮動(dòng)場賃貸リスクを負(fù)擔(dān)し、サプライヤーは在庫リスクと物流配送費(fèi)用を負(fù)擔(dān)し、第三者は普及費(fèi)用と賃金を負(fù)擔(dān)し、販売収入が実現(xiàn)した後、3社は比例して分ける。歐州通國は自分が提案したこのモデルに満足しており、それを「鉄三角」と呼んでいる。

「鉄三角」のパターンは不手際というべきではない。一方で、その資産は極めて軽くすることができる。試算によると、このモデルで1店を開くコストは100萬前後しかかからないため、短期間で爆発的に拡張でき、全國をカバーする小売チェーンネットワークを迅速に形成し、スケールメリットを?qū)g現(xiàn)することができる。一方、ほとんどの小売業(yè)態(tài)のリスクは供給業(yè)者やオーナーに転嫁でき、自分はほとんどゼロリスクに直面している。また、プラットフォームの構(gòu)築は産業(yè)チェーン統(tǒng)合の傾向にも合致しているので、人が自分であれ、このモデルは完璧です。

この魅力的なモデルはすぐに資本の愛顧を得た：中國連合海外、モルガン?スタンレー、米國ブルーマウンテン（中國）資本などは続々と資本注入に同意した。資本の強(qiáng)力な支援のもと、ITATは2004年9月に設(shè)立された。2007年までに加盟店は700店以上に達(dá)し、全國270以上の都市に分布し、年間売上高は40億近く、利益は10億を超えた。この時(shí)、歐州通國の野心はさらに大きくなり、ITATの売上高は近い將來に100億を突破すると発表し、香港上場を積極的に図っている。

このような業(yè)界の新星とされる企業(yè)が、1年以內(nèi)に落下の流れ星になるとは誰も予想していなかった。ITAT拡張の勢いが強(qiáng)すぎて、資金投入が必要すぎるため、資金チェーンは數(shù)度にわたって斷裂する危険性がある。このような狀況では、速やかに上場することがITATの脫眠の唯一の選択肢となっている。しかし、ITATの上場の道は平坦ではなかった--2008年2月、ITATは港で初めて聴取し、否決された。その後、上場推薦人のゴールドマン?サックスとメリルリンチは相次いで推薦上場の手続きを脫退した。7月、ITAT第2ラウンドの聴取は再び否定された。上場が頓挫した後、大盛況だったITATはなんと崩壊の勢いで、あちこちの店が閉鎖され続けた。2009年4月までに、深セン本社の旗艦店も閉鎖された。かつて堅(jiān)牢とされていた「鉄の三角」が、ついには一撃にも堪えない「泥の三角」であることが事実によって証明された。

ITATの失敗の原因は、會社の発展動(dòng)機(jī)が不純で、管理能力が弱いなどが多いことを認(rèn)めなければならない。しかし、これらはITATの急速な崩壊の主な原因ではない。ITATが急速に崩壊したのは、一貫して推進(jìn)されてきた軽資産モデルのせいだと思います。

身軽になって、リスクをできるだけ回避しながら利益を得るのはいいが、経済學(xué)の原理はこのような無料の晝食は存在しないことを教えてくれた。軽資産はメリットを得ると同時(shí)に、いったいどんな代価が必要なのでしょうか。この代償は産業(yè)チェーン統(tǒng)合に対する能力である。相當(dāng)な資産を持っていない企業(yè)が、産業(yè)チェーン統(tǒng)合者、上下流企業(yè)プラットフォームとして働きたいと思っているのは、やせこけた人がギャングのボスになりたいようで、リスクが大きい。企業(yè)の軽資産が運(yùn)営されると、産業(yè)チェーンの各段階のリスクが拡大されます。資産がゼロに近いほど「軽い」となると、産業(yè)チェーンに対して完全に制御力を失い、チェーン上の各段階のリスクを合わせると無限大に近づく。そのため、いかなるリスクも企業(yè)に壊滅的な打撃を與える可能性があります。

私たちがよく知っている成功した軽資産企業(yè)は、産業(yè)チェーンに必要なコア技術(shù)を把握したり、重要なルートを獨(dú)占したりして、軽資産でも産業(yè)チェーン全體を制御することができることを保証していますが、これらはITATにはありません。実際、ITATの資産は軽すぎるため、影響力のあるアパレルブランドを樹立することも、伝統(tǒng)的なデパートや専門店などに対抗する販売ルートを構(gòu)築することもできなかった。加えて拡張を急ぐあまり、最初から自分の失敗に伏線を張っていた。

興味深いことに、軽資産が公認(rèn)の発展傾向になっているように見えると、一部の既存の軽資産企業(yè)は靜かに重資産に転化している。例えば、軽資産の仮想経営で知られてきたメトスボンベイは、最近多くの自営店を展開しており、その資産再化の傾向が現(xiàn)れている。この傾向は私たちが考える価値がある。{page_break}

補(bǔ)完性が最も重要

成功したビジネスモデルはコピーが難しく、良いビジネスモデルにも簡単な設(shè)計(jì)原則がないので、ビジネスモデルに実用価値がないのではないでしょうか。答えはそうではありません。ビジネスモデルの最大の価値を発揮するには、各構(gòu)成要素間の補(bǔ)完性が鍵となる。

相補(bǔ)性とは、各構(gòu)成要素間に相互強(qiáng)化の役割があることを意味する。単一の構(gòu)成要件は、コスト構(gòu)造、利益モデル、または利害関係者の多元化の程度にかかわらず、成功したビジネスモデルを支えるのに十分ではありません。各要件を合理的に組み合わせ、十分に補(bǔ)完してこそ、ビジネスモデルを機(jī)能させることができる。例えば、前のケースで述べたように、「軽資産」自體に良し悪しはなく、重要なのは資産構(gòu)造と企業(yè)の他の特徴との相互補(bǔ)完性にかかっている。また、情勢が変化しているため、企業(yè)のビジネスモデルも変化しなければならない。そのため、ビジネスモデルの変革の過程では、1つの側(cè)面だけを変えるのではなく、各要素を総合的に調(diào)整し、相互補(bǔ)完性の発揮を保証しなければならない。

光明乳業(yè)は全國の乳製品産業(yè)の大手の一つだ。最初は、地域ブランドとして、光明乳業(yè)の市場は主に華東地區(qū)にあった。1995年、光明は全國戦略を開き、「全國一片の光明」を?qū)g現(xiàn)することを志した。異郷に工場を建設(shè)し、合併協(xié)力し、札付け加工などの策略を通じて、光明は全國範(fàn)囲內(nèi)で急速に拡張し、それによって同業(yè)者の中でリードしている位置にある。2001年、光明乳業(yè)は売上高全國1位、液體乳市場1位、ヨーグルト市場1位、乳収量1位、収益力1位を?qū)g現(xiàn)した！

全國拡張戦略に協(xié)力するため、光明は2001年にマッキンゼーを戦略顧問に招いた。マッキンゼーは光明のために「軽資産戦略」を提案した。つまり、少量のハード資産投資だけを行い、製品の研究開発、販売、サービス、ブランドの普及に専念し、輸出管理、技術(shù)、ブランドを通じて利益を得る。光明政策決定層はこの戦略が光明発展のボトルネック問題をうまく解決したと考え、喜んで受け入れた。

しかし、光明は「軽資産戦略」によって急速な拡張を?qū)g現(xiàn)したが、ブランド建設(shè)は同期しておらず、市場のニーズに応じて製品の位置づけを再開していないため、十分な顧客を獲得して生産能力を消化することができなかった。明るい強(qiáng)みは低溫乳で、このような製品は伝統(tǒng)的な市場で人気があるが、新たに開拓された中西部市場の需要を満たすことは難しい。光明政策決定層は、低溫乳こそ乳製品の発展の方向だと固執(zhí)し、人気のある常溫乳製品の発展を拒否したため、ビジネスチャンスを逃した。急速に拡大する一方で、明るい管理が追いつかず、各地で管理の混亂、品質(zhì)の低下などの問題が発生している。財(cái)報(bào)によると、2004年、光明は各地の支社で大規(guī)模な損失を出した。そして間もなく、光明はまた焼き戻し乳スキャンダルを暴露され、市場の信用は大きく下がった。それと同時(shí)に、蒙牛、伊利などの後発ショーが次々と力を入れ始め、乳製品市場では光明が消えてしまった。

2008年、光明は意思決定層の調(diào)整を行い、郭本恒は王佳芬に代わって光明新総裁となった。就任當(dāng)初、郭本恒は光明が低溫乳に集中する戦略を調(diào)整し、低溫乳、常溫乳をともに重視するように変更した。2008年、光明乳業(yè)の常溫乳売上高は22.7億に達(dá)し、前年同期比31.4%増加した。同時(shí)に、光明は積極的に差別化戦略を推進(jìn)し、同業(yè)者が比較的軽視しているハイエンド乳製品市場の開拓に力を入れている。市場の位置づけを調(diào)整すると同時(shí)に、光明も「軽資産戦略」を変え始め、産業(yè)チェーンの縦方向統(tǒng)合を行い、乳製品、牧畜業(yè)、物流、チェーンが相互に連係する「全産業(yè)チェーン」構(gòu)造の構(gòu)築に力を入れている。特に指摘すべきは、ハイエンド乳製品の生産を直接制御するために、光明は大金を惜しまず、大規(guī)模な海外M&Aを行っていることだ。現(xiàn)在の明るいビジネスモデルでは、位置づけ、資金構(gòu)造、利益モデルなどの各要件の補(bǔ)完性が以前に比べて大幅に向上していると言えるだろう。忘れられた乳製品界の長兄が近い將來再び戻ってくるかもしれないと予想される。

そのため、ビジネスモデルを設(shè)計(jì)する際には、位置付け、資本構(gòu)造、その他の要素を単獨(dú)で話すことは意味がありません。コピー成功企業(yè)のビジネスモデルに期待する行為は、より賢明ではありません。現(xiàn)実の狀況に基づいて、各要素を合理的に組み合わせ、それらの相互補(bǔ)完性を十分に発揮してこそ、真の成功したビジネスモデルを得ることができる。