Directeur Du Marketing

　En tant que profession,MarketingLe directeur doit faire quelque chose.GestionMission, comme un médecin a besoin d 'aide.Dans cette section, nous allons voir la Mission de gestion.Il y a peut - être beaucoup d 'amis de la direction qui diront: Notre tache est de mener à bien la tache qui nous a été confiée.Bien, en tant que cadres moyens et supérieurs, nous sommes censés accomplir les taches qui nous ont été confiées, mais cela signifie que beaucoup de directeurs de marketing ne savent pas ce qu 'ils doivent faire en tant que cadres moyens et supérieurs.Mandat".En tant que chef de file, nous devons accomplir cinq taches.La première est de fixer des objectifs pour nous - mêmes et pour nos subordonnés; la deuxième est d 'organiser la mise en ?uvre et de prendre des mesures pour atteindre les objectifs; la troisième est de prendre des décisions rationnelles et correctes et de faire en sorte que les directeurs prennent des décisions décisives; la quatrième est de surveiller Les raisons pour lesquelles il n' y a pas assez de choses à faire, précisément parce que nous n 'avons pas assez d' outils de surveillance et de contr?le; la cinquième est d 'élever les talents, nous ne pouvons pas trouver d' autres personnes, nous devons nous - mêmes nous préparer pour nous - mêmes.EntrepriseDes talents.

　　Première tache: fixer des objectifs

La première tache du Directeur de la commercialisation en tant que gestionnaire est de fixer des objectifs.Un objectif raisonnable est la moitié du succès.La clef de l 'objectif réside dans son contenu et non dans sa forme.Le plus important de ces objectifs est de fixer des objectifs annuels, trimestriels, mensuels et hebdomadaires individuels, car ce n 'est qu' en divisant les objectifs en objectifs individuels que l 'on peut espérer atteindre les objectifs globaux du secteur.

Les objectifs devraient être fixés sur la base des principes suivants:

1) Fixer des objectifs minimaux.Trop d 'objectifs sont difficiles à atteindre.Lors de leur participation à de nombreuses réunions de récapitulation des travaux de fin d 'année et à des réunions de définition d' objectifs pour la deuxième année, les consultants ont souvent constaté que les entreprises qui souhaitaient atteindre de nombreux objectifs dans un délai d 'un an n' avaient pratiquement pas atteint leurs objectifs à la fin de l 'année.Les entreprises et les individus ont donc moins d 'objectifs à atteindre et sont les plus prioritaires, c' est - à - dire qu 'ils doivent savoir ce que nous devons faire en priorité d' en haut et en bas.

2) Fixer des objectifs généraux.L 'objectif peut être modeste, mais il doit être suffisamment ambitieux.Pour que cet objectif soit ambitieux, il faut qu 'il soit possible de l' atteindre.

3) les objectifs doivent être réalistes.Si les objectifs fixés ne sont pas réalistes, même s' ils ne sont pas assez ambitieux, il n 'y a pas de moyen d' y parvenir, alors non seulement ils ne constituent pas une bonne incitation à la planification, mais ils peuvent aussi décourager le personnel et l 'inverse.

Le Directeur d 'une entreprise a fixé des objectifs pour le secteur de la vente. Il savait que 2 millions de taches par an n' étaient pas réalisables (puisque 700 000 seulement avaient été réalisées l 'année dernière), mais il s' est fixé un objectif.En conséquence, il est évident que les employés savent que l 'objectif de 2 millions d' unités n 'est pas du tout réalisable, et que les primes promises par le Directeur général pour atteindre l' objectif sont difficiles à obtenir, de sorte que presque tous les employés de l 'entreprise se sont forgé un sentiment différent - je ne prends que mon salaire de base.Ainsi, les employés ont perdu leurs efforts pour atteindre l 'objectif, ne pas atteindre cet objectif de vente avec l' intention de consacrer leur temps à d 'autres choses, voire à faire leurs propres affaires personnelles.De ce fait, à la fin de l 'année, l' entreprise n 'avait aucun moyen d' atteindre ses objectifs.

Il n 'est pas difficile d' en déduire de la situation de base de cette société que les subordonnés ne font pas d 'efforts, mais qu' ils ne sont pas en mesure de fixer des objectifs raisonnables.En tant que gestionnaire, il faut apprendre à diriger et à gérer l 'équipe en fonction de ses objectifs plut?t que de se concentrer sur les individus.

4) quantifier autant que possible les objectifs.Si un objectif ne peut pas être mesuré et quantifié, il est difficile de progresser et de le réaliser.

5) les objectifs et les ressources effectives doivent être compatibles.Les entreprises et les particuliers peuvent avoir un objectif important, mais à condition qu 'il corresponde aux ressources disponibles, il sera difficile d' atteindre cet objectif, et plus la situation sera difficile, plus il faudra atteindre des objectifs à court, à court et à long terme.

Fixer des objectifs, c 'est comme monter avec un petit enfant, c' est là que l 'enfant représente une situation difficile, si l' on commence à l 'accepter pour atteindre le Sommet, c' est difficile, mais si l 'on commence à lui dire que nous n' allons pas nécessairement au sommet de la montagne, nous faisons 50 marches pour nous reposer et voir jusqu le grand objectif a également été atteint, les enfants sont vraiment arrivés au Sommet de la montagne.

Cette métaphore permet de constater que plus la situation est dangereuse et plus difficile, plus il est nécessaire d 'atteindre des objectifs à court terme, concrets et modestes.

6) l 'objectif doit être consigné par écrit.Beaucoup d 'entreprises ou de dirigeants n' ont pas l 'habitude d' enregistrer leurs objectifs par écrit, de sorte qu 'à la fin de l' inspection, la plupart des objectifs n 'ont pas été atteints, mais il n' est pas possible de les vérifier, le Directeur général de la commercialisation, en tant que gestionnaire, devrait devenir une habitude de base, c 'est - à - dire que les objectifs sont écrits et gardés à l' esprit.

　Deuxième tache: Organisation de la mise en ?uvre

Un bon Directeur de la commercialisation doit savoir comment concevoir sa propre structure organisationnelle, comment faire ses propres processus, quelle que soit la conception, il doit se saisir de trois questions: premièrement, comment concevoir pour que mon organisation puisse mieux répondre aux exigences de ses clients; deuxièmement, comment concevoir pour que le personnel puisse mieux s' acquitter de ses taches; et troisièmement, comment concevoir la structure organisationnelle pour permettre aux hauts fonctionnaires de s' acquitter de ses taches.Lorsqu 'une entreprise commence son entreprise, elle n' a pas besoin d 'une structure organisationnelle complète, mais lorsqu' elle est d 'une certaine taille, elle adopte généralement une structure fonctionnelle comprenant des fonctions telles que la vente, l' achat, la production, la gestion de la qualité de la recherche - développement, etc.Ce n 'est qu' ainsi que certaines taches fonctionnelles pourront être menées à bien.Comment les choses peuvent - elles être personnelles?Premièrement, il faut faire la liste des taches à accomplir; deuxièmement, il faut concevoir des postes et confier des responsabilités à des personnes précises; et troisièmement, il faut adapter les taches et les taches à accomplir.Par exemple, la première tache est accomplie par le premier poste, la deuxième par le second, la troisième peut - être par le premier poste, et la conversion de la matrice permet de confier clairement à chaque poste ce qui doit être fait et ce qui doit être fait.Comment un directeur de la commercialisation peut - il juger de la légitimité d 'une organisation et d' un processus?

Le premier sympt?me est que l 'Organisation a des niveaux trop élevés, une chose qui exige l' attention de trois, quatre, cinq personnes, un niveau, deux niveaux, trois niveaux, pour obtenir l 'approbation, ce qui réduit considérablement l' efficacité du travail.

Le deuxième sympt?me est l 'ampleur du travail qui exige une coordination intersectorielle, ce qui peut également nuire à l' efficacité du travail.Par exemple, China Research International a eu un client dans le cadre de son développement, en raison de la nécessité de travailler, a constamment mis en place de nouvelles institutions, le secteur fonctionnel est passé de trois ou quatre à 21, et la mise en place d 'une multitude de secteurs fonctionnels a rendu difficile la communication et La coordination entre les entreprises.Il est concevable que cette structure ne soit pas raisonnable.

Troisième signe: de nombreuses réunions ont été organisées.Il y a eu beaucoup de participants à une réunion pour une petite chose, comme on l 'a vu plus haut, et beaucoup de réunions inutiles.Une organisation rationnelle devrait réduire au minimum la communication intersectorielle, ne pas l 'utiliser à des fins de communication, mettre en place de nombreux départements pour s' occuper de ce qui aurait pu être fait par un seul département ou par une seule personne, faute de quoi il y aurait un grand nombre de communications inutiles.

Quatrième signe: il y a trop de personnes dans le même poste.Il est facile de comprendre qu 'il existe dans mon pays un proverbe selon lequel trois moines n' ont pas d 'eau à manger et qu' un trop grand nombre de personnes à la même fonction créent une situation où personne ne fait rien.

Cinquième signe: augmentation du nombre d 'assistants ou de coordonnateurs.Un directeur de la commercialisation n 'a pas assigné les choses à un poste fixe, il s' adresse à l' assistant quand il y a beaucoup de choses, il laisse l 'autre s' occuper des autres, bref, il y a beaucoup plus d' assistants et de coordinateurs.En général, ce sont les personnes qui ont le plus de pouvoir pour dire aux gens ce qu 'il faut faire, mais elles sont souvent irresponsables, c' est - à - dire qu 'elles n' ont pas à en rendre compte s' il n 'y a pas de bonnes choses à faire, et plus de ces personnes, plus l' organisation d 'une entreprise est perturbée, et donc moins de coordination possible.

Troisième tache: prendre des décisions rationnelles et correctes

Simon, lauréat du prix Nobel de la paix, a dit que l 'essence de la gestion est de prendre des décisions rationnelles et de prendre les bonnes décisions.Comment prendre des décisions?

Tout d 'abord, clarifiez le problème.Ce n 'est qu' en identifiant les problèmes que la prise de décisions peut être correcte et que les décisions prises dans le cadre du travail sont souvent inefficaces parce qu 'elles n' ont pas été correctement identifiées.

Deuxièmement, essayez de ne pas être contraint de prendre une décision.En règle générale, les décisions prises sous la contrainte ne sont pas de bonnes décisions et il faut éviter que cela ne se produise.

Troisièmement, au - delà des options connues, essayons une autre option et nous trouverons une meilleure décision.

Quatrièmement, la prise de décisions elle - même est importante et la mise en ?uvre est plus importante que la prise de décisions, c 'est - à - dire que le pouvoir d' exécution est plus important que la prise de décisions.

Cinquièmement, il faut prêter attention au processus de prise de décisions.Pour prendre une bonne décision, il faut naturellement tenir compte du processus de prise de décisions et de l 'importance des opinions divergentes pour nos décisions.Le propriétaire de Sloane General Motors m 'a dit que j' avais engagé un haut fonctionnaire pour me faire une opinion différente.Si mes hauts responsables sont d 'accord avec moi lors des réunions ou lorsque nous prenons des décisions, qu' est - ce que je veux qu 'ils fassent d' autre?

Enfin, il faut savoir quelles sont les conséquences de toutes ces décisions pour nous et pour chaque décision.Il y a aussi le risque d 'une prise de décision, après la prise de décision, de mise en ?uvre, de retour d' information continu sur les résultats, d 'adaptation de la prise de décision, et, en fait, pour prendre la bonne décision, nous avons besoin d' un processus complet de prise de décisions.

Quatrième tache: assurer un contr?le et un contr?le efficaces

Le traitement des salariés dans le travail ou le travail doit mettre la confiance et le contr?le en parallèle, si la confiance n 'est pas surveillée, alors la confiance ne peut pas aller plus loin.Il faut donc que les gestionnaires apprennent à se faire confiance, d 'une part, et, d' autre part, qu 'ils sachent contr?ler et à ne pas abuser de notre confiance par le biais de la surveillance, c' est une tache qu 'ils doivent accomplir en tant que gestionnaires.Comment un contr?le efficace peut - il être mis en place et comment cela peut - il être fait?

Premièrement, il ne s' agit que de surveiller et de contr?ler les maillons les plus importants.C 'est tout ce qu' il nous faut, et le reste, nous n 'avons pas besoin de le contr?ler.

En fait, la gestion est la même, si l 'on détecte trop de contr?le, la dernière partie de la surveillance sera perdue.

Deuxièmement, le recours plus fréquent à des méthodes de contr?le par sondage, sans qu 'il soit nécessaire de procéder à un examen au cas par cas, signifie que cela prend beaucoup de temps et crée un sentiment de méfiance à l' égard du personnel.

Troisièmement, la surveillance et le contr?le visent à atteindre les objectifs et non à recueillir des informations.Beaucoup de gestionnaires aiment recueillir toute une série d 'informations, et il dispose d' un grand nombre de rapports et de chiffres qui ne sont pas utiles pour atteindre nos objectifs, et ne doivent donc pas chercher des informations qui ne sont pas pertinentes.{page} u break}

Quatrièmement, l 'objectif de la surveillance est de changer l' avenir pour qu 'il se développe comme nous le souhaitons, et non comme une correction a posteriori.

L 'objectif de la surveillance est également de prévenir, c' est - à - dire de contr?ler l 'avenir, et non de la corriger a posteriori.

La réalisation du contr?le passe par une boucle fermée, à savoir six étapes: premièrement, déterminer la portée du contr?le; deuxièmement, déterminer quels sont les éléments clefs du contr?le; troisièmement, définir les critères de contr?le; quatrièmement, recueillir des données et des informations; cinquièmement, mesurer les effets jusqu 'à ce que nos critères atteignent Les résultats escomptés; et sixièmement, modifier.Ce que nous contr?lons peut être le contr?le du personnel, le contr?le de la Mission, le contr?le des co?ts, le contr?le des processus de fonctionnement et le contr?le des risques, autant de taches que nous devons accomplir en tant que gestionnaires.

　Cinquième mission: développer les talents

Le personnel est le bien incorporel le plus important d 'une organisation.Mais c 'est précisément dans ce contexte que la plupart des cadres sont très perplexes et évoquent souvent la question de savoir si l' entreprise a un bon marché, si ses produits sont bons, si elle peut faire beaucoup, mais qu 'elle ne dispose pas de suffisamment de personnes pour s' en acquitter.Comment donc développer les talents? Recruter des soldats de l 'air ou les former de l' intérieur? L 'avantage apparent du recrutement de soldats de l' air est évident, il peut être utilisé, et la formation du personnel interne semble être un processus long et inefficace.Mais dans le développement à long terme de l 'entreprise, le plus approprié est le développement interne du personnel.Les parachutistes peuvent convenir à certains postes et à certaines heures, mais il ne faut pas s' attendre à ce qu 'ils fonctionnent immédiatement.La raison en est qu 'une personne connaissant l' environnement interne de l 'entreprise et connaissant les processus peut prendre environ un an avant que la capacité de la troisième année ne soit réellement mise en place, alors que la plupart des entrepreneurs ou des gestionnaires ne sont pas encore en troisième année, il est nécessaire de mettre en place une formation interne, les employés ainsi formés sont parfaitement adaptés à lSi nous voulons le développement à long terme de l 'entreprise, nous devons faire de notre mieux pour développer le personnel interne.目前一些做得比較好的跨國公司都在這樣做，像寶潔公司，它的企業(yè)原則就是不從外面招經(jīng)理人，而是所有的經(jīng)理人都是內(nèi)部成長(zhǎng)，在完成內(nèi)部培育人才的時(shí)候，應(yīng)該關(guān)注四個(gè)要素：第一個(gè)要素是任務(wù)，也就是給員工大一點(diǎn)的任務(wù)，實(shí)際是給員工一個(gè)發(fā)展的空間;第二個(gè)要素是要關(guān)注員工的優(yōu)點(diǎn)，想辦法把員工的優(yōu)點(diǎn)充分地發(fā)揮出來;第三個(gè)要素是給培養(yǎng)的員工配備一個(gè)好的上司，因?yàn)閱T工的成長(zhǎng)很大程度上是靠榜樣，所以想讓一個(gè)員工成長(zhǎng)，要給他一個(gè)好的上司，通常這個(gè)因素會(huì)讓員工成長(zhǎng)得很快;最后一個(gè)要素是考慮這個(gè)員工的特質(zhì)，即他的優(yōu)點(diǎn)和他的崗位是不是相匹配，這是一個(gè)有挑戰(zhàn)性的崗位，還是一個(gè)按部就班去做就可以做好的崗位，是一個(gè)人能夠獨(dú)立完成的崗位，還是需要很多人去支持才能做好的崗位，就是要把合適的人放在合適的崗位上，這樣才能夠完Formation de paires de talents.

Plus un gestionnaire est élevé, plus il est chargé de superviser, de contr?ler et de former le personnel.Si vous demandez à Welch ce qu 'il fait tous les jours, il vous dira que 80 à 90% de son temps est consacré au contr?le et à la formation des compétences, qu' il se déplace sans relache dans le monde entier, qu 'il s' entretient avec les dirigeants de tous les secteurs, qu' Il fixe des objectifs, qu 'il surveille la réalisation des objectifs et qu' il sélectionne et développe des talents.Dans le même temps, il enseigne lui - même pour développer les talents.En tant que Directeur général de marketing des entreprises, nous ne voyons pas mal l 'importance de la tache de développer les talents.