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Analyse De La Gestion Unique D 'Une Marque LVMH

2013/10/28 18:38:00 22

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L 'Union des nobles avec les civils

"P > LVMH sous le drapeau de l 'entreprise et de la marque, beaucoup ont plus de 100 ans d' histoire.

Moet champagne est né en 1743, Hennessy en 1765 et Louis Vuitton en 1854.

En 1971, MOET Hyatt a fusionné avec Hennessy deux grandes usines de vins, formant le Groupe Hennessy.

En 1987, Louis Vuitton a fusionné avec l 'Hennessy Moet Hyatt pour former le Groupe louis vuitton - Moet Hyatt Hennessy.

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Mais les cadres professionnels ne s' attendaient pas à ce que les résultats de leurs efforts deviennent la cible des autres.

"P" Louis Vuitton a une longue histoire et une réputation de télédiffusion, mais jusqu 'en 1977, il s' agissait en fait d' une PME contr?lée par la famille, employant moins de 100 personnes et ne vendant que 70 millions de francs par an.

Cette année - là, lacamille, agée de 65 ans, a été nommée à la tête de Louis Vuitton après la mort de son beau - père Henry Wilden.

Louis Vuitton a réalisé une croissance de revenu plusieurs dizaines de fois au cours des 10 années suivantes, en se contentant de sacs à main, principalement à cause de l 'admiration des japonais "riches".

En 1984, lorsque les actions de Louis Vuitton ont été cotées, la proportion d 'actions familiales a commencé à baisser rapidement.

"P" > chevalier, Directeur général de l 'Hennessy, est un administrateur purement professionnel qui s' est joint au domaine de la moelle et de la joie en 1969.

En 1987, le nombre d 'actions appartenant à la famille fondatrice est tombé à 22%, le droit de vote à 33%, et les entreprises sont menacées de fusions - acquisitions.

P > > sous l 'emprise de la BNP Paribas, deux inconnus se sont rassemblés, craignant que la société ne soit fusionnée et perde le contr?le de la société, et lacamier, inquiets du risque unique des produits de la société (le marché japonais représente un tiers des ventes et le jour où les Japonais n' aiment pas soudainement les sacs à main lv).

En juin 1987, Louis Vuitton et Moet Hyatt Hennessy se sont fusionnés et LVMH a été proclamé.

LVMH est devenu le Groupe Holding Louis Vuitton et Moet Hyatt Hennessy, chevalier en a été le Directeur général et lacamier le Président du Comité stratégique du Groupe, mais ils n 'ont pas changé de position en tant que filiale du Groupe.

"P" > Louis Vuitton et Moet Hyatt Hennessy fonctionnent en toute indépendance et ne parviennent pas à une bonne intégration et synergie: il y a deux administrateurs et deux familles fondatrices.

La famille fondatrice d 'Hennessy appartient à la noblesse, tandis que la famille Louis Vuitton est d' origine civile.

L 'incompatibilité psychologique et culturelle entre les deux familles, les contradictions entre les deux managers et les querelles de pouvoir ont donné aux candidats de Bernard Arnault l' occasion d 'entrer.

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Bernard est né en 1949 dans une famille moyenne fran?aise.

Le père, gendre de porte à porte, a pris en charge, en 1950, la société familiale ferré - savinell, créée en 1926 par son beau - père savinell, dont l 'activité principale était d' aider les gens à construire des usines.

Après avoir obtenu son dipl?me de l 'université polytechnique de Paris, Bernard entra dans l' entreprise familiale en qualité d 'ingénieur.

En 1974, après avoir hérité de la grand - mère, Bernard est devenu le principal actionnaire de la société et a pris le contr?le de l 'entreprise familiale.

Jusqu 'en 1980, les principales entreprises de Berne étaient concentrées dans l' immobilier (sous - région).

Depuis lors, ses domaines d 'intérêt ont commencé à s' étendre à la presse, à la cha?ne h?telière, etc.

à la fin de 1984, Bernard s' est efforcé d 'acquérir le Groupe busak en faillite.

Ce n 'est pas l' industrie textile du Groupe busak qui attire l 'entrepreneur immobilier, mais une perle sous son drapeau, Dior.

C 'est ainsi que Bernard a déclenché la "passion" de poursuivre les marques célèbres du monde.

La marque Dior a été créée en 1947 par l 'entrepreneur Marcel bousack pour soutenir Christian Dior, designer, et Arnaud veut aussi faire l' artillerie, investir dans l 'excellence designer, créer une nouvelle marque, mais sans succès, l' acquisition est devenue son choix d 'investissement dans la marque.

"P", "vers le milieu de 1987", qui a conduit à la fusion précipitée de Louis Vuitton et de Moet Joy Hennessy, une menace d 'acquisition qui venait en fait de Berne.

à la suite de la fusion des deux sociétés, les deux familles fondatrices détenaient en tout 35% des actions de la nouvelle société et plus de 50% des droits de vote, ce qui semblait permettre d 'éviter les menaces d' acquisition et la perte de contr?le.

Toutefois, la catastrophe d 'octobre 1987 et les contradictions et frictions entre les directeurs généraux des deux sociétés ont donné à Bernard la possibilité d' acquérir et d 'acquérir LVMH.

à la fin de 1987, Bernard a commencé à absorber les actions de LVMH en profitant de la chute des cours des actions.

Dans le même temps, deux gestionnaires, chevalier d 'Hennessy et lacamier de Louis Vuitton, se sont mis à rechercher des alliances pour renforcer leurs capacités de contr?le sur le LVMH.

La fusion de LV et MH, la formation de chevaliers et de lacamières de LVMH, par manque d 'unité, les luttes intestines se sont poursuivies et ont fini par se marier pour les autres.

En septembre 1988, juste un an et trois mois après sa création, Bernard, avec une participation de 29,4%, a poussé son P ère Jean Arnault au tr?ne du Président du Conseil de supervision du LVMH Group.

Bien qu 'il ait été retenu à la présidence du Conseil d' administration du Groupe, chevalier, le fameux directeur professionnel fran?ais de l 'époque, a bien compris qu' il était maintenant confronté à un véritable actionnaire qui lui demandait de suivre ses instructions et de lui faire rapport.

Il a même dit aux médias: "Si j 'avais 35 ans, je n' aurais jamais choisi le même métier qu 'aujourd' hui.

J 'essaierai d' être moi - même entrepreneur, comme tous les jeunes.

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"P" - - - - endfragment - - - Chevalier, qui n 'a pas l' intention d 'être humain, décide de se joindre à la Camille, qui souhaite également retrouver son royaume d' indépendance, et, grace à la restructuration du capital, de ramener de 98% et de 100% à moins de 50% les parts de LVMH dans le LV et le MH, afin de recouvrer leur indépendance d 'exploitation.

La méthode consiste à faire racheter louis vuitton, MOET Hyatt Hennessy par ses partenaires de longue date, British Keys, et chevalier et la Camille contr?lent chacun leur royaume, laissant à Bernard LVMH, actionnaire minoritaire de Dior, devenu Louis Vuitton et Moet Hennessy.

Mais ce plan a échoué.

Le Directeur de la société a décidé de mettre fin à l 'acquisition, craignant les risques juridiques encourus par les personnes physiques (qui étaient auparavant liées par un contrat avec une société de Berne concernant la proportion d' actions de LVMH, qui ne pouvaient pas être prises séparément).

La Camille, profitant de la flambée des cours, a vendu ses propres actions LVMH et s' en est tirée avec une grosse somme d 'argent.

P) en janvier 1989, chevalier a démissionné et Bernard a assumé la présidence du Conseil d 'administration du LVMH.

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Dès Dior, Bernard est tombé amoureux de la marque de luxe, puisqu 'il est trop difficile et trop lent de se former, alors achète.

Après avoir pris le contr?le du LVMH, le rythme d 'acquisition des marques de luxe de Berne s' est considérablement accéléré.

Bernard voit la marque presque toujours.

Depuis 1987, LVMH a procédé à 63 acquisitions, détenant 74 sociétés et en vendant 48.

Il n 'y a eu que deux grandes surprises: le boycott de la direction a fait échouer le LVMH et la création d' une association d 'actionnaires familiaux a entravé l' acquisition de l 'hermès par LVMH.

P en octobre 2010, LVMH a annoncé qu 'elle avait acquis 14,2% des parts d' hermès et qu 'avec les produits dérivés échangeables, elle détenait 17,1% des parts, ce qui en fait le plus grand actionnaire unique, à l' exception des héritiers de la famille Hermès.

En janvier 2011, les actionnaires de la famille Hermès ont déposé une demande d 'exemption d' acquisition auprès de la Commission fran?aise de supervision des valeurs mobilières.

Cependant, LVMH n 'a pas renoncé et, en juillet 2013, elle a augmenté sa part d' hermès à 23,1%.

LVMH restera en possession des actions Hermès jusqu 'à ce que la situation d' hermès se détériore ou qu 'il y ait des troubles au sein de la famille.

"P" > Gestion des fusions - acquisitions, Bernard a ses propres pratiques.

La philosophie de la gestion de la marque de Bernard repose sur la pleine autonomie de tous les directeurs de marque sous le drapeau LVMH.

Les directeurs détiennent une partie des actions de la société de marque qu 'ils exploitent, chaque marque peut obtenir du Groupe l' appui nécessaire.

"Beaucoup de ces marques bien connues ont été créées par des entreprises familiales différentes, a déclaré Bernard.

Bien que ces marques soient aujourd 'hui membres du plus grand groupe de produits de consommation de luxe du monde, elles devraient être autorisées à conserver le sentiment d' exploitation familiale, peut - être pour maintenir fondamentalement le bon fonctionnement de ces marques, ce qui serait une véritable gestion d 'entreprise.

Chaque directeur de marque est tenu de fonctionner et de gérer sa propre marque de la même manière qu 'il peut jouir d' une liberté totale. ?

Bien que le siège de LVMH soit doté de responsables de la réglementation et de chefs de département, Bernard a mis en garde contre la nécessité de laisser suffisamment de place aux filiales actives.

Bernard a déclaré: ? pour être efficace, la gestion dépend principalement de notre culture d 'entreprise et, sans une liberté suffisante, ils ne peuvent pas créer de meilleurs produits avec l' esprit nécessaire.

Le succès de l 'entreprise dépendra essentiellement de l' efficacité de la gestion de ces deux forces apparemment contradictoires. ?

"P > Il y a une entreprise qui tente d 'uniformiser la conception et le style de nombreux produits de marque sous la bannière d' un architecte, ce que Bernard considère comme une erreur.

? la bonne approche devrait consister à faire en sorte que chaque marque dispose d 'un ensemble indépendant et novateur de conception et de préservation de son image.

Nous donnons à chaque marque la pleine autonomie de fonctionnement et une gestion très décentralisée. ?

"LVMH est une marque d 'entreprise, pas une marque de produit", a déclaré Bernard.

En ce qui concerne le fait que les produits de marques prestigieuses tels que luighton, FENDI, Givenchy, clinique, etc., étaient à l 'origine fabriqués par le même groupe de sociétés, le consommateur peut ne pas en savoir plus, ne pas s' intéresser, et n' a pas besoin de le savoir.

Chacune de ces marques doit être totalement indépendante l 'une de l' autre.

Mais, du point de vue de l 'entreprise, les opérateurs de chacune de ces marques, y compris leurs employés, doivent être parfaitement conscients du fait qu' ils appartiennent au plus grand groupe de produits de consommation de luxe du monde, ce qui est important pour la préservation de l 'image globale de l' entreprise.

Je pense personnellement que le LVMH a réussi à se positionner en tant que propriétaire de toutes ces grandes marques, et que cette image d 'entreprise est la clef du succès du LVMH. ?

"P", "strong", "tests de la pmission familiale", "strong", "p", "tests de la pmission familiale"

P > > LVMH siège à Paris, coté à la Bourse de Paris, il s' agit de l 'indice cac40 de Paris.

Au 31 décembre 2012, 46,42% des actions LVMH étaient détenues par la famille Arno, avec un taux de participation de 62,65%.

Les autres actions sont réparties comme suit: 2,5% pour les Bulgari, 4,9% pour les particuliers, 14,8% pour les institutions fran?aises, 29,8% pour les investisseurs étrangers (9,1%, 6,4%, 2,7% et 1,8% respectivement pour les états - Unis, le Royaume - Uni, la Suède et l 'Allemagne) et 1,6% pour les stocks.

P en 2012, LVMH a produit 28,1 milliards d 'euros de recettes de vente, 5,9 milliards d' euros de bénéfices, 21% de bénéfices de vente, 3,4 milliards d 'euros de bénéfices nets appartenant au Groupe, 2,90 euros de bénéfices par actions et 17% d' actif et de passif.

P > > Bernard se place au quatrième rang mondial des riches dans Forbes en 2011 et au dixième rang en 2013.

Il a intégré une entreprise familiale dans ses propres rangs par le biais des marchés de capitaux, mais a déclaré publiquement à plusieurs reprises qu 'il souhaitait maintenir le LVMH sous le contr?le de sa famille.

Ses enfants, comme lui, ont été éduqués dès leur plus jeune age pour hériter des biens de la famille, et il est convaincu que ? les arnaults sont plus intelligents que les autres ?.