Pour Résumer Sept Choses Qui Ont Ramené La Vie D 'Un Produit Non Imprimé.

Les enquêtes menées par les médias japonais auprès des jeunes consommateurs montrent que:

Marque à 51,1%, est en tête.

Selon le réseau mondial de chaussures et chapeaux de vêtements, actuellement, 200 magasins de produits non imprimés sont ouverts en Chine, contre plus de 800 dans le monde entier.

Mais tu sais, dans le vent, le vent se dilate.

Derrière le mythe, il y a une crise qui a disparu:

En 2001, le bénéfice annuel a été réduit de moitié et le bénéfice actuel de 0%.

En ao?t de cette année - là, il y a eu un déficit de 3,8 milliards de yen pour les produits non imprimés.

Comment revitaliser les produits non imprimés face à la situation tragique de Waterloo? Récemment, l 'ancien Président Matsui Matsui, qui a créé ce mythe de la création d' entreprises en Europe centrale, a raconté la voie de son innovation et de ses opérations en capital.

Qu 'est - ce qui fait que les produits non imprimés risquent de s' effondrer?

En 2001, le déficit le plus important de la marque depuis sa création: 3,8 milliards de yens (230 millions de yuan renminbi), le cours des actions est tombé de 17 350 yens en 2000 à 2 750 yens, tombant à un sixième en une seule année.

La société est également inondée de railleries à la fin de l 'ère des ? produits non imprimés ?.

La cause principale de cet échec est l 'entreprise elle - même.

La première victime, c 'est l' orgueil.

Grace à une croissance rapide et soutenue au cours de la décennie qui a commencé, nous sommes confiants que nous ne nous intéressons plus à l 'évolution de l' environnement extérieur.

Nos concurrents ont fait des recherches très détaillées sur les produits non imprimés.

Un autre concurrent, nitori, a vendu 30% de moins que nous.

Deuxièmement, nous étions dans un état de confusion.

Les produits non imprimés comprennent trois grandes catégories de produits:

Produits ménagers et alimentaires.

Le problème le plus ancien est celui des vêtements, que les consommateurs considèrent comme manquant de mode.

Les ventes de vêtements ont été très médiocres, ce qui a entra?né un changement de direction dans le secteur de l 'habillement en trois ans.

La principale raison, c 'est l' affaiblissement de la marque.

Dans le passé, nous avons été en mesure de développer de nouveaux produits avant les besoins des clients, alors que l 'idée d' une opération "à un co?t raisonnable" a été progressivement oubliée.

Sur le plan stratégique, nous avons également pris une décision erronée: une expansion rapide.

En raison de l 'affaiblissement de notre marque, les grands magasins sont en grande partie déficitaires.

Les magasins sont de plus en plus ouverts et les pertes de plus en plus importantes.

La raison extérieure est que le Japon était alors en période de déflation, ce qui a fait que les notions de ? bon marché justifié ? et de ? maintien de la qualité des produits de l 'épicerie ? ne sont plus universelles.

Qu 'est - ce que j' ai fait face à un énorme déficit?

L 'action que j' ai menée pendant ma première année en tant que Président a consisté à arrêter l 'hémorragie des entreprises et à éliminer le déficit.

La deuxième année sera marquée par des décisions stratégiques tournées vers l 'avenir.

Réduction des magasins déficitaires et incendie de stocks indésirables

J 'ai demandé à l' entrepreneur de réduire le loyer du magasin, et ils m 'ont dit que le loyer avait déjà baissé et qu' il n 'y avait plus lieu de le faire.

Ainsi, en 2002, nous avons fermé 10% des magasins déficitaires.

Un autre problème important est celui des stocks excédentaires.

Nous avons accumulé des stocks insalubres dans notre centre de logistique, et je ne pensais pas pouvoir inverser la tendance à la baisse sans une réforme des stocks.

Il a finalement été décidé d 'expédier ces stocks à l' incinérateur pour les incinérer.

Ce jour - là, j 'ai emmené les personnes impliquées dans la production et la vente sur le lieu de l' incendie: le produit que j 'ai fait moi - même ne peut pas être livré aux clients, mais doit être br?lé, c' est l 'expérience la plus douloureuse pour eux.

Les enseignements ne peuvent être tirés que si l 'on reconna?t la brutalité de la réalité.

Force exécutoire > planification

Un analyste des valeurs m 'a dit qu' aucune des entreprises de détail en faillite ne pouvait se relever.

En d 'autres termes, la structure de ces entreprises s' est pformée en une structure déficitaire et incapable de gagner sur le marché, ce qui explique l' incapacité des entreprises à se redynamiser.

Nous devons donc mettre en place un mécanisme structurel capable de gagner sur le marché.

Auparavant, nous avions adopté une approche ? empirique ? qui mettait trop l 'accent sur la planification.

Toutefois, la réalité est que 95% seulement des projets ont été planifiés et exécutés.

La planification est parfaite et la non - exécution est nulle.

Nous avons donc repris le slogan ? planification 5%; mise en oeuvre 95% ?.

Renforcement des institutions institutionnelles

Pour renforcer le système organisationnel, le plus important est de responsabiliser les personnes, si les ventes de vêtements ne donnent pas les résultats escomptés, c 'est au Ministre du secteur de l' habillement qu 'il revient de le faire.

Le deuxième point est le renversement de l 'Empirisme.

Le troisième point concerne la réforme des mécanismes et des structures.

Il n 'y a que les clients et les concurrents sur le marché, nous voulons faire la satisfaction de la clientèle, en même temps que la victoire sur l' adversaire, il faut réformer les mécanismes de R & D de produits.

Si le mécanisme est visible, 80% des problèmes peuvent être améliorés et, naturellement, normalisés.

Enfin, il faut changer la fa?on de penser des employés.

Nous devons changer les mentalités et les mentalités, d 'une part, et, d' autre part, la culture et la communication interne, faute de quoi nous ne pourrons pas devenir une entreprise de 100 ans.

Nous avons donc proposé un slogan comme ? l 'évolution et la mise en ?uvre ?.

Créer une marque de qualité

? il y a des raisons de faire des économies ? est notre philosophie immuable, tandis que la philosophie subalterne ? doit évoluer avec le temps ?.

Nous avons procédé à une réforme radicale de la planification du développement des produits en proposant World Muji, found Muji.

World \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\

En outre, les produits soigneusement con?us par des designers célèbres qui sont vendus à leur nom peuvent être très chers, tandis que les ventes de marques ? non imprimées ? sont beaucoup moins co?teuses.

Par exemple, dans le domaine de l 'habillement, nous travaillons avec Yuji Yamamoto.

La chemise qu 'il a con?ue doit être vendue jusqu' à 25 000 yens, alors qu 'il a travaillé avec nous pour la conception de la chemise seulement 2500 yens.

Depuis 2003, ces produits ont également été peu à peu reconnus par les consommateurs et ont été vendus à grande échelle.

évaluation des facteurs d 'ouverture

Sur la base de notre première expérience en matière d 'ouverture, nous avons retenu 25 facteurs susceptibles d' influer sur l 'ouverture des magasins, sous la forme d' un score et d 'une évaluation au cas par cas.

Si les magasins ne répondent pas à nos attentes, nous continuerons d 'adapter le contenu de l' évaluation.

Depuis la mise en place de ce mécanisme en 2004, neuf des 10 magasins que nous avons ouverts ont pu atteindre les objectifs visés.

Manuel de mise en ?uvre

Tous nos employés ont un "Manuel de travail", un total de 13 guides, 200 pages.

C 'est au - delà du style personnel de chaque directeur de magasin, l' uniformité des normes de "produits non imprimés".

Cette norme a été établie parce que sur 100 chefs de magasin, deux seulement peuvent construire leur propre magasin jusqu 'à 100 points, tandis que les 98 autres ne peuvent atteindre que 70 points, mais les clients ont toujours espéré que la qualité des magasins sera supérieure à 90 points, et nous devons donc unifier nos normes.

Mais ce critère n 'a pas changé.

Nous allons écouter chaque magasin.

Chaque magasin peut saisir des propositions dans le système, les directeurs régionaux sont chargés de pmettre les bonnes propositions au Siège, nous nous réunissons une fois par mois et distribuons les directives révisées aux magasins.

L 'une des principales caractéristiques de ce guide est la force exécutoire.

Les anciens et les collègues de chaque magasin adoptent le même mode de travail, ce qui permet d 'appliquer 100% du manuel de travail.

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Personnel de configuration mobile

Nous avons mis en place un Comité spécial des talents dont l 'objectif est de procéder à des ? affectations mobiles ?, c' est - à - dire à des affectations en fonction de la mobilité et du lieu d 'affectation.

Le Comité des talents utilise des outils tels que five Box pour l 'évaluation et l' Organisation des compétences.

La figure ci - après montre la qualité de la direction, tandis que l 'axe longitudinal montre la performance passée de la direction.

Le premier niveau (supérieur droit) est le meilleur et le plus compétent; le deuxième niveau (supérieur gauche) est le meilleur ministre et peut - être ne deviendra pas Directeur de l 'entreprise à l' avenir, mais ses performances et ses performances resteront très bonnes; le troisième niveau (droite et Centre) est celui des chefs de section qui, à l 'avenir, auront la direction du premier niveau; et le quatrième niveau (gauche centrale) est plus large et environ 60% de la population pourront bien s' acquitter de ses fonctions.

Au niveau le plus bas, il faudra continuer d 'améliorer les conditions de travail ou d' assurer une rotation.

Le Comité des talents se réunit tous les six mois, avec la participation de tous les directeurs d 'entreprise, afin d' évaluer le personnel et de placer les personnes qualifiées aux postes les plus appropriés, en partant de l 'idée d' un ? meilleur et meilleur ensemble ?.

Notre expérience est que...

Ouverture de magasins à l 'étranger

Le premier magasin que nous avons ouvert dans certaines régions a pris la forme d 'une coentreprise, et de nombreux problèmes ont été relevés par la suite.

En fin de compte, nous avons décidé d 'ouvrir des magasins étrangers financés à 100% par des produits non imprimés.

Il n 'y a pas d' intermédiaires, mais nos employés négocient directement avec les promoteurs d 'installations commerciales locales, et les prix peuvent être très raisonnables.

Créer un modèle commercial approprié

Notre modèle d 'activité comporte trois grandes caractéristiques: premièrement, nous avons mis en place le secteur de l' épicerie de la vie (articles journaliers de la vie), avec une seule entreprise dans le monde entier, et deuxièmement, nous avons adopté le modèle d 'entreprise Spa, tous les produits sont des produits originaux de nos propres marques.

Nous avons adopté ce modèle commercial à haut risque et à haut rendement, et nous avons créé des mécanismes pour accélérer le recouvrement des investissements.

Renforcement de l 'application des normes d' ouverture

Il n 'y a pas de marché mondial dans le monde, c' est un marché local, en Chine, il faut correspondre aux caractéristiques du marché chinois.

Les opérations à l 'étranger ne peuvent plus être couronnées de succès si elles ne sont pas compatibles avec les capacités du marché local.

Dans le cas du marché chinois, il a été indiqué que 25 contenus devaient être évalués au Japon, 28 en Chine et 3 en plus.

L 'un est un groupe de jeunes consommateurs.

Au Japon, les personnes agées ont de l 'argent et les jeunes n' ont pas d 'argent.

Mais en Chine, ce sont les jeunes qui veulent consommer.

Le deuxième est étranger, il y a beaucoup d 'étrangers en Chine.

Le troisième est un autre grand magasin dans des installations commerciales.

Avant d 'entrer dans une installation commerciale, il faut vérifier s' il y a des marques très connues.

Tout cela diffère de la situation au Japon.

D 'ici à décembre 2017, nous comptons ouvrir 460 magasins à l' étranger, soit plus de 424 sur le territoire japonais.

La part de l 'étranger dans les recettes d' exploitation a atteint 35% et les bénéfices 41%.

Nos employés espèrent que le taux de rendement à l 'étranger atteindra 50%, et j' espère vivement que ce jour viendra.

Cet article est basé sur l 'ancien Président Matsui Chusei Matsui dans la cinquième classe de l' entreprise en Europe centrale à partager, il y a des extraits.

Pour plus d 'informations, s' il vous pla?t regarder le monde des chaussures et des chapeaux.