良品計(jì)畫(huà)を生き返らせた7つのことを簡(jiǎn)単に述べます。

日本のメディアが若い消費(fèi)者に対して行った調(diào)査によると、

のブランド好感度が51.1%に達(dá)し、1位になった。

世界の服裝の靴の帽子のネットによると、現(xiàn)在、良品計(jì)畫(huà)は中國(guó)ですでに200軒の店をオープンして、全世界の範(fàn)囲の內(nèi)で全部で800余りあります。

しかし、知っていますか？風(fēng)景が無(wú)限で、思う存分に広がっていることを。

神話(huà)の背後には、かつて崩壊した危機(jī)が隠されています。

2001年には、年間利益が半減し、當(dāng)期利益は0であった。

良品計(jì)畫(huà)は8月に38億円の赤字を出した。

ワーテルローの慘狀に、良品計(jì)畫(huà)はどう立ち直ったのか。この神話(huà)をつくった良品計(jì)畫(huà)の松井忠三前社長(zhǎng)は、中歐創(chuàng)業(yè)キャンプを訪(fǎng)れ、資本革新と経営の道を語(yǔ)った。

良品計(jì)畫(huà)が倒産しそうになったのは何ですか？

2001年、良品計(jì)畫(huà)は創(chuàng)業(yè)以來(lái)のブランドの最大の赤字：38億円（人民元2.3億円）、株価は2000年の17350円から2750円に暴落し、わずか1年で6分の1に落ち込んだ。

「良品計(jì)畫(huà)」時(shí)代の終わりを告げる嘲笑の聲が世にあふれている。

失敗の原因は主に企業(yè)內(nèi)部にある。

トップは自慢だ。

初歩の10年の中でずっと急速で穏健な増加を維持しているため、私達(dá)に自信を満たして、外部の環(huán)境の変化にもう関心を持ちません。

私たちのライバルは良品計(jì)畫(huà)に対して非常に詳しく研究しました。

例えば百円ショップの大ヒットは、日用雑貨を私たちと重ねて販売していますが、価格は100円しか売られていません。もう一つのライバルのニトリは、彼らが販売しているベッドやソファなどの家具も私たちより30%安いです。

第二に、私たちは當(dāng)時(shí)も困惑していました。

良品計(jì)畫(huà)は主に三つの種類(lèi)の製品があります。

家庭用品と食品です。

最初に問(wèn)題があったのは服裝です。消費(fèi)者はファッションセンスが足りないと思います。

衣料品の販売が非常に悪く、服部門(mén)は3年で5人のリーダーに変わった。

最大の原因はブランドの弱體化です。

以前はお客様のニーズに先んじて新商品を開(kāi)発することができましたが、當(dāng)時(shí)は「理由があって安い」という経営理念が忘れられていました。

戦略の面では、私たちも誤った決定をしました。迅速に拡張します。

私たちのブランド力が弱まっているので、開(kāi)店した大型店舗はほぼ赤字狀態(tài)です。

店が多くなるにつれて、損失も大きくなる。

外部の原因は、當(dāng)時(shí)日本がデフレの時(shí)代にあったため、「理由があって安い」と「百貨店の品質(zhì)を保つ」という理念が通用しなくなりました。

巨額の赤字に対して、私は何をしましたか？

私が社長(zhǎng)を務(wù)めた最初の年の行動(dòng)は、企業(yè)に止血し、赤字をなくすことです。

翌年にはいくつかの展望的な戦略的決定を行う。

1、赤字店舗を縮小し、不良在庫(kù)を焼卻する

當(dāng)時(shí)、私はベンダに店舗の家賃を下げてもらいましたが、彼らはもう家賃が下がったと教えてくれました。これ以上値下げする余地はありません。

だから2002年に、私達(dá)は思い切って10%の損失の店を閉鎖しました。

もう一つ大きな問(wèn)題は在庫(kù)過(guò)剰です。

私達(dá)の物流センターの不良在庫(kù)は山ほどあります。在庫(kù)問(wèn)題を改革しないと、退廃狀況を変えることができないと思いました。

最終的にはこれらの在庫(kù)を焼卻場(chǎng)に運(yùn)び焼卻することにした。

當(dāng)日、生産と販売の関係者を焼卻現(xiàn)場(chǎng)に連れて行きました。自分の手作りの商品はお客さんの手に屆くことができませんでした。

現(xiàn)実の殘酷さを知ってこそ、教訓(xùn)をくみ取ることができる。

2、実行力＞計(jì)畫(huà)

あるアナリストは失敗した小売企業(yè)は立ち直れる家がないと教えてくれました。

つまり、これらの企業(yè)の構(gòu)造が赤字になり、市場(chǎng)で勝たない構(gòu)造になっていることが、企業(yè)が振興できない根本的な原因です。

したがって、市場(chǎng)で勝てる構(gòu)造構(gòu)造構(gòu)造を構(gòu)築しなければなりません。

以前、私達(dá)が採(cǎi)用した方法は「経験主義」で、計(jì)畫(huà)を重視しすぎました。

しかし現(xiàn)実的には、95%計(jì)畫(huà)しています。5%しか実行できません。

計(jì)畫(huà)は更に完璧で、実行していないのは0に等しいです。

そこで私たちは改めてスローガンを打ち出しました。「5%計(jì)畫(huà)して、95%実行します。」

3、組織體制の強(qiáng)化

組織體制を強(qiáng)化するには、まず一番重要なのは責(zé)任を持って人になります。もし服裝種類(lèi)の販売実績(jī)が理想的でないなら、責(zé)任は全部服裝部門(mén)の部長(zhǎng)にあります。

二つ目は経験主義を覆すことです。

第三のポイントは改革のメカニズムと構(gòu)造です。

市場(chǎng)にはお客様と競(jìng)爭(zhēng)相手の二種類(lèi)しかありません。お客様を満足させると同時(shí)に相手を打ち負(fù)かすことができます。製品開(kāi)発のメカニズムを改革する必要があります。

仕組みが可視化されれば、80%の問(wèn)題が改善され、自然も標(biāo)準(zhǔn)化される。

最後に、従業(yè)員の考え方を変えなければなりません。

私達(dá)は改革を行います。必ず人々の思考方式と意識(shí)を変えて、文化から著手して、內(nèi)部の疎通を強(qiáng)化します。

私たちは機(jī)構(gòu)と改革を通じて企業(yè)の進(jìn)化を絶えず実現(xiàn)し、進(jìn)化を?qū)g現(xiàn)するにはやはり実行に頼る必要があるので、「進(jìn)化と実行」というスローガンを提出しました。

4、優(yōu)良ブランドを作る

「理由のある安さ」は私たちの変わらない理念です。子供の理念は「時(shí)代とともに変化しなければならない」です。

私たちは製品開(kāi)発計(jì)畫(huà)を徹底的に改革し、WORLD MUJI、FOUND MUJIを提出しました。

WORLD MUJIは良品計(jì)畫(huà)に基づいて日本でよくできていますが、海外ではどのように表現(xiàn)されているかを考えています。だから、私たちは世界的な権威のあるデザイナーを招待して、私たちの製品開(kāi)発に參加させます。

また、有名なデザイナーが心を込めてデザインした製品は彼らの名前で販売すれば、価格は非常に高くなります。

例えば服裝の方面で、私達(dá)は山本耀司と協(xié)力します。

彼がデザインしたシャツは25000円まで売りますが、私達(dá)と協(xié)力してデザインしたシャツは2500円までします。

これらの製品は2003年から徐々に消費(fèi)者に認(rèn)められ、大ヒットを達(dá)成しました。

5、開(kāi)店要因の評(píng)価

初期の開(kāi)店経験から抽出した「25項(xiàng)目は開(kāi)店に影響する要素」を採(cǎi)點(diǎn)都として評(píng)価しています。

実際にオープンしたお店が私達(dá)の予想に達(dá)していないなら、私達(dá)は絶えず評(píng)価の內(nèi)容を調(diào)整します。

2004年にこのメカニズムを構(gòu)築してから、その後私たちが開(kāi)設(shè)した10店舗のうち、9店舗はいずれも目標(biāo)を達(dá)成することができます。

6、業(yè)務(wù)マニュアルの実行

わが社の社員は全部で13冊(cè)の案內(nèi)書(shū)を持っています。200ページです。

店長(zhǎng)一人ひとりの個(gè)性を超えた「良品計(jì)畫(huà)」の統(tǒng)一基準(zhǔn)です。

このような基準(zhǔn)を作ったのは、100の店長(zhǎng)の中で、自分の店を100點(diǎn)の基準(zhǔn)にすることができるのは二つしかないかもしれません。他の98個(gè)は70點(diǎn)までしか到達(dá)できません。でも、お客さんはずっと店の品質(zhì)が90點(diǎn)以上になることを望んでいます。

しかし、この基準(zhǔn)は決まってから変わらないというわけではないです。

私たちは各店舗の意見(jiàn)を聞きます。

各店舗はシステムで提案を入力することができます。エリアマネージャーはいい提案を本部に送ります。私達(dá)は毎月一回會(huì)議を開(kāi)きます。調(diào)整したガイドを各店舗に配布します。

このガイドの最大の特徴は実行可能性です。

どの店の先輩や同僚も同じ働き方をして、マニュアルの100%を?qū)g行します。

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7、移動(dòng)配置人材

私たちは専門(mén)的な人材委員會(huì)を設(shè)立しました。目的は「移動(dòng)配置」です。

人材委員會(huì)はFive Boxというツールで人材の審査と手配を行います。

（以下の図のように）橫軸はリーダー素質(zhì)を示し、縦軸は過(guò)去の実績(jī)を示す。

第一階層（右上）は最高で、能力が最も強(qiáng)い部長(zhǎng)です。第二層（左上）は優(yōu)秀な部長(zhǎng)です。今後は會(huì)社の取締役にならないかもしれませんが、業(yè)績(jī)と仕事のパフォーマンスはとてもいいです。第三層（中右側(cè)）は優(yōu)秀な課長(zhǎng)です。これらの課長(zhǎng)は今後の発展方向は第一級(jí)です。第四層（中左方）は範(fàn)囲が大きくて、60%ぐらいの人が自分の仕事をうまくやり遂げることができます。

一番下の階層の人は今後の仕事の中で改善したり、持ち場(chǎng)を交替したりする必要があります。

人材委員會(huì)は半年ごとに會(huì)議を開(kāi)き、すべての會(huì)社の取締役がこのプロジェクトに參加し、人員を?qū)彇摔贰ⅰ溉w最適、全體最適化」という理念から、適任者を最適なポストに置く。

海外の赤字を黒字にして、私達(dá)の経験は…

1、全額海外店舗開(kāi)設(shè)

いくつかの地域で開(kāi)かれている最初の店舗は合資方式をとっています。

最終的には、良品計(jì)畫(huà)が100%出資して海外店舗を開(kāi)設(shè)することにしました。

仲介業(yè)者ではなく、現(xiàn)地の商業(yè)施設(shè)の開(kāi)発者と直接交渉します。価格を非常に合理的なレベルに言及できます。

2、適切なビジネスモデルを作る

私達(dá)のビジネスモデルは三つの特徴があります。第一は生活雑貨（生活雑貨）部門(mén)を設(shè)立しました。世界でこの業(yè)務(wù)を展開(kāi)するのは一つだけです。第二はSPAビジネスモデルを採(cǎi)用しています。すべての商品は自社ブランドのオリジナル商品です。

海外で収益が必要な場(chǎng)合は、高いリターンが必要です。このようなリスクが高く、高いリターンのビジネスモデルを採(cǎi)用しました。第三に、投資回収が早いので、投資回収を加速するメカニズムを構(gòu)築しました。

3、開(kāi)店地基準(zhǔn)の執(zhí)行力を強(qiáng)化する

世界には全世界の市場(chǎng)がないです。一つの本土市場(chǎng)です。中國(guó)では中國(guó)市場(chǎng)の特徴に合います。

現(xiàn)地の市場(chǎng)に合う能力がないと、海外での業(yè)務(wù)が成功するはずがない。

中國(guó)市場(chǎng)を例にして、先ほど紹介した日本での開(kāi)店は25の內(nèi)容が評(píng)価されています。中國(guó)では28の項(xiàng)目で、3つの項(xiàng)目が追加されました。

一つは若い消費(fèi)グループです。

日本ではお年寄りはお金がありますが、若者はお金がありません。

しかし、中國(guó)で消費(fèi)したいのは若者です。

二番目は外國(guó)人で、中國(guó)にいる外國(guó)人はとても多いです。

三つ目は商業(yè)施設(shè)の中の他の有名な商店です。

私たちは商業(yè)施設(shè)に入る前に、非常に有名なブランドの店舗があるかどうか審査します。

これらは日本とは事情が違います。

2017年12月までに、海外で開(kāi)設(shè)する店舗は460店舗に達(dá)し、日本本土の424店舗を超える予定です。

営業(yè)収益の構(gòu)成比を見(jiàn)ると、海外の比率は35%に達(dá)し、利益は41%に達(dá)した。

私達(dá)の従業(yè)員は海外収益率が50%に達(dá)することを望んでいます。

本文は良品計(jì)畫(huà)の松井忠三前社長(zhǎng)が中歐創(chuàng)業(yè)大隊(duì)第五期の授業(yè)で分かち合って整理したもので、削除があります。

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