小さいコーヒーと大きいコーヒーの中國(guó)の動(dòng)き

小さいコーヒーは「小さいコーヒー」と呼ばれるスターバックスが中國(guó)市場(chǎng)での生活は楽ではないです。以上の島のモデルはスターバックスを包囲討伐し、コーヒーチェーンの主流になりました。

専門(mén)家によると、スターバックスはコーヒー単品と立地商圏の高度統(tǒng)一の束縛しかしないので、上島モデルは本土市場(chǎng)の生存能力を備えています。

長(zhǎng)い目で見(jiàn)れば、スターバックスの「純洋食ファストフード」は國(guó)內(nèi)のコーヒーチェーン経営の下策でしかないです。

スターバックスで初めて苦味を味わうとともに、島をはじめとする多くのカフェ?レストラン企業(yè)が投資家の愛(ài)顧を受け始めた。

昨年末、ディオのレストランは凱雷2100萬(wàn)ドルの投資を得て、5年間で1000店に拡大する計(jì)畫(huà)です。今年4月には75の直営店、400の店舗を持つ両岸のコーヒーもゴールドマン?サックスと華生資本の共同出資で3000萬(wàn)ドルを獲得しました。両岸のコーヒーは2008年末に直営店を150店に拡大し、2010年前には1000店舗を開(kāi)設(shè)する計(jì)畫(huà)です。

コカコーラが匯源ジュースを購(gòu)入しようとしていることを紹介し、獨(dú)占禁止部門(mén)の審査?承認(rèn)が厳しくなった。國(guó)有の「大非」を抑えて、呉定富人壽人保を考慮してグループ全體に上場(chǎng)した大摩報(bào)告書(shū)を読んで、住宅市場(chǎng)を強(qiáng)化する。バブルイギリス電力會(huì)社は銀行が0.7%の株価監(jiān)督局を購(gòu)入することを確認(rèn)した。

ここ數(shù)年來(lái)、ディオの利潤(rùn)率はずっと二桁の成長(zhǎng)を維持しています。

両岸のコーヒーの総裁の金梅央も、以前はすでにいくつか投資機(jī)構(gòu)が自発的に訪問(wèn)してくることがいて、両岸のコーヒーの精選はやっとゴールドマン?サックスと華生の資本を確認(rèn)して、できるだけ早く大企業(yè)の経営理念と構(gòu)造を?qū)毪工毪郡幛恰⑨幛茿株で発売しますと表しています。

中國(guó)チェーン協(xié)會(huì)の裴亮秘書(shū)長(zhǎng)は記者団に対し、現(xiàn)在上島、両岸、迪歐、真鍋などの規(guī)模の大きいコーヒーチェーン企業(yè)はすでにスターバックスとは全く違った経営パターンの道を歩みました。

「業(yè)界ではスターバックスモードを「ミニコーヒー」、上島モードを「大コーヒー」と呼び、コーヒーチェーンの主流になっています。

_いわゆる「コーヒー」は、実は「コーヒー＋洋式レジャーレストラン」のモデルであり、店內(nèi)ではコーヒー単品だけでなく、各種の洋風(fēng)、中華料理を?qū)毪贰ⅴ供`プ、雑炊などの「田舎風(fēng)」も含まれています。

中國(guó)政法大學(xué)商學(xué)院の李維華準(zhǔn)教授は、実はこのようなチェーン店はコーヒーという名前で、多種類(lèi)の飲食の融合を?qū)g現(xiàn)していると話しています。

「國(guó)內(nèi)市場(chǎng)では、純粋に西洋化した喫茶店を作るのが得策で、本土との組み合わせを少し変えるのが得策です」

料理の種類(lèi)の包容性のほかに、上島モデルは市場(chǎng)適応度にも優(yōu)れています。

これまでは、スターバックスの立地が評(píng)判で、大都市の精華地域に店舗を集中的に開(kāi)設(shè)することがスターバックスのライバルとして重要な武器となっています。

上島モードの企業(yè)はスターバックスの陣地を避けて、都市と農(nóng)村の接合部と國(guó)內(nèi)の二三線都市に集中しています。

本當(dāng)の鍋のコーヒーの住所は通常大規(guī)模のコミュニティあるいは比較的に偏った商業(yè)地區(qū)に近くて、とても大きい程度の上で不動(dòng)産のコストを下げました。

両岸のコーヒーは西部、中部地區(qū)を切り口にして、続いて天津を始めとする華北市場(chǎng)を開(kāi)拓します。

_迪歐コーヒー副総経理の楊暁蘭さんによると、迪歐の都市と農(nóng)村の接合部の立地はまさに差別化経営の表れの一つだという。

彼女はいくつかのビジネスマンにとって、晝食の後にはまだかなり長(zhǎng)い時(shí)間をかけて仕事の打ち合わせに來(lái)ます。彼らは車(chē)を走らせて遠(yuǎn)くない靜かなところに行きたいです。

スターバックスは「顧客の家とオフィスの間の休憩場(chǎng)所」と位置付けられていますが、待ち?xí)r間が長(zhǎng)くて席が見(jiàn)つけられないなどの“顧客経験”に隙ができかねないということです。他のコーヒー企業(yè)はここから出発の機(jī)會(huì)を見(jiàn)つけます。

_多元市場(chǎng)によるイノベーションモデルの発生を促している専門(mén)家によると、海量の市場(chǎng)と多元化の消費(fèi)需要は上島モデルが急激に発展する重要な條件である。

統(tǒng)計(jì)によると、1998年から、中國(guó)のコーヒー消費(fèi)市場(chǎng)の年間平均消費(fèi)量は30%のスピードで増加しています。

2020年までに、中國(guó)のコーヒー市場(chǎng)の総消費(fèi)額は500億ドルに達(dá)し、産業(yè)チェーン全體による市場(chǎng)空間は數(shù)千億ドルになると予想されています。

國(guó)際コーヒー機(jī)関の擔(dān)當(dāng)者によると、中國(guó)市場(chǎng)はすでに急速な発展の兆しを見(jiàn)せており、世界で重要なコーヒー消費(fèi)市場(chǎng)になるという。

同時(shí)に、中國(guó)市場(chǎng)の多元化の狀況は非常に明らかで、異なっている地區(qū)の消費(fèi)能力、消費(fèi)習(xí)慣はまちまちで、コーヒーチェーン企業(yè)が直面しなければならない問(wèn)題にもなります。

これを踏まえて、上島モデルの企業(yè)は當(dāng)初から価格、サービスなどの面でスターバックスと差をつけて、市場(chǎng)區(qū)を?qū)g現(xiàn)したいと考えています。

真鍋は高価なコーヒーチェーン店のルートを選んで、主に支配人級(jí)の顧客にサービスします。ディオはサービスのきめ細(xì)かさを強(qiáng)調(diào)して、従業(yè)員にサービスを提供して客が口を開(kāi)く前に、お客様の店內(nèi)での消費(fèi)の尊さを高めます。

スターバックスはもっと多いのは西洋式のファーストフードのスタイルですが、消費(fèi)環(huán)境の柔らかさと本土の雰囲気の點(diǎn)では、上島式の喫茶店に及ばないです。

_ですが、上島モードも完璧ではありません。

_「『コーヒー』はいつも大きな敷地を占めています。將來(lái)は家賃、都市の消費(fèi)行動(dòng)の変化、収益などの面で挑戦に直面します。」

將來(lái)の理想モデルはスターバックスと上島モードの間にある「小型化」コーヒーレジャーレストランですが、機(jī)能的にはもっと多様です。コーヒー、レストラン、バーなどが集まっています。

このような革新的なコーヒーチェーンのモデルは、まず第一線の都市で出現(xiàn)する可能性が高いです。スターバックス式の80世代の消費(fèi)者層が成熟してきたため、彼らは「小型化」の革新的なモデルの誕生者となります。

二、三線都市の中で、上島モデルはまだかなり長(zhǎng)い間続いています。

_のほか、管理上の緩みも上島たちが早急に解決しなければならない問(wèn)題である。

専門(mén)家によると、「接続してもロックしない」というのは把握しにくい尺度であり、往々にして異なる地域のニーズに適応するために、加盟業(yè)者に柔軟に対応させる必要があるという。

楊暁蘭氏によると、現(xiàn)在のディオは加盟商を検討する時(shí)、経済実力以外にも加盟企業(yè)の個(gè)人の性格特徴、経営理念を重點(diǎn)的に考慮し、理念と能力の上での持続的な経営を保証するという。

過(guò)度に依存する“従業(yè)員型”の加盟商、およびあまりに自主的な“創(chuàng)業(yè)型”の加盟商を強(qiáng)調(diào)して、すべて迪歐の理想的な人選ではありません。