コンビニ収益モデル設定

西側の著名な學者であるブツ?アレン氏の研究によると、多くの業(yè)界において経営規(guī)模と高度に関連する市場占有率と利益率の間にはプラスの傾斜変化が見られ、すなわち高い市場占有率を獲得する最も重要な方法は企業(yè)の規(guī)模化経営である。これはほとんど國內(nèi)企業(yè)のコンビニ発展の共通認識となっている。1995年に初めての本當の意味でのコンビニが上陸した當初から、わずか7年ほどで、コンビニは華南、華中、華東地區(qū)で燎原の勢いになってきた。その中で、上海のコンビニは最も成熟している。最新の資料によると、2002年末現(xiàn)在、上海には24時間コンビニ3500店がある。現(xiàn)在、一部の大手コンビニは依然として発展を加速させており、例えば「聯(lián)華速客」は既存店800店以上、「可的」は700店以上、「21世紀」は600店以上、そして2003年に500店、「好徳」は500店以上、そして毎日1店のペースで前進している。しかし、相対的なシェアの向上は企業(yè)に利益をもたらしていない。聞くところによると、上海の10余りのコンビニの中で、今のところ本當に利益を?qū)g現(xiàn)できる店はほとんどない。投資當初、多くのコンビニは営業(yè)後3年で黒字期に入る予定だったが、今では利益はもちろん、生計維持にも問題がある。彼らはずっと困惑していた。日本の7-11食品の平均毛利は47%に達し、臺灣の7-11の平均毛利も30%に達した。本格的に大手を出してからのコンビニでは、粗利率は上昇すべきで、少なくとも25%以上であるべきだ。我が國のコンビニの粗利益率は一般的に低く、平均は20%前後で、ここ2年は同業(yè)他社の數(shù)の増加と互いの無効な消費のため、粗利益率は市場の急速な成長の下でさらに低下傾向を示している。コンビニの気まずい狀況が、かなりの業(yè)界內(nèi)オンライン競爭者を陥れ、進退窮まっていることは間違いない。ここ2年、多くの業(yè)界専門家は、コンビニはスーパーに続いて最も急速に発展し、最も將來性のある小売業(yè)態(tài)になると指摘している。しかし、実際には、コンビニは國內(nèi)では政策的な制約と市場の先天的な條件の制約のため、順調(diào)に発展していない。顧客選択コンビニのターゲット顧客は2つのグループがある。娯楽、享受、習慣の「夜の生活」を追求し、12-25歳の若者、獨身者、青年學生、夜間サラリーマンを主とする、1つは、速いリズムの生活に迫られて、急速な買い物に慣れたり、買い物を必要としたりすることであり、職業(yè)婦人、家庭、高齢者、旅行の応急者を中心としている。コンビニの立地地域によって、コンビニのターゲット顧客群の選択は異なります。例えば、生活団地、學校、ネットカフェ、ビジネスエリアでは、市場構成は常に第一族群を主としているが、ガソリンスタンド、駅などの地域では、コンビニはしばしば第二族群をサービス目標として選択し、企業(yè)は既存と潛在市場の構成狀況に基づいて、適切なターゲット顧客群または族群の組み合わせを選択しなければならない。選択があれば放棄がある。コンビニは市場の萌え初期に企業(yè)力の及ぶターゲット顧客を極力避けるべきだった。北京では、高級オフィスビルやビジネスエリアのホワイトカラーをターゲットにした顧客は、店舗の賃料コストの高さや購買力の不足に直面し、コンビニを苦境に陥れることになる。同時に、コンビニは伝統(tǒng)的なスーパーマーケットの遊離業(yè)態(tài)であるため、目標顧客は需要の上で重なり、コンビニの価格競爭上の相対的な弱さはコンビニができるだけ競爭業(yè)態(tài)の直接的な衝撃を避けることを要求し、同じ目標顧客群の異なる需要の上で細分化し、差別化の相対競爭優(yōu)位を形成する。もちろん、1つの地域が政策の制約が厳しすぎてコンビニの差別化競爭優(yōu)位性の発揮を束縛している場合、企業(yè)の最も賢明な選択は、この地域のターゲット市場がどんなに魅力的であっても、放棄することです。その進出は、同じ競爭レベルで地元の伝統(tǒng)的なスーパーやたばこ店と爭うしかないため、いわゆる「強竜は地頭蛇に勝てない」が、最終的には敗北は避けられないが、これは國內(nèi)の多くのコンビニの策略ミスである。価値の提供お客様の困難を排除し、新たな価値を創(chuàng)造することが、コンビニの存在意義である。コンビニエンスストアの価値提供は、選択したターゲット顧客を?qū)Гⅴ咯`ゲット顧客の「特別なニーズ」と「一般的なニーズ」をシステム認識し、商品やサービス上の精密化された設定を形成しなければならない。コンビニは商品が目標とする顧客の一般的なニーズを満たす上で、インスタント食品、下煮食品、いくつかの日常用品を常に選択しており、これらの商品に共通する特徴は品質(zhì)が良く、鮮度が高く、規(guī)格が適量で、ブランドの知名度が高いが、これだけでは足りない。コンビニ商品の特色はこの2種類の商品によって體現(xiàn)されていることが多い。1つは微細化拡張製品です。例えば、非処方薬、贈り物など、1つは地域のターゲット顧客の需要の主力品であり、例えば日本の7-11コンビニが日本の九州に開設した「酒屋型」コンビニは、主力商品である酒の日販量が約20%を占めており、さらに米國で成長を遂げた「自動車サービスエリア」式コンビニのように、ガソリン、ディーゼルオイル、潤滑油などを取り扱っており、運転者が旅先でよく使うタバコ、髭剃り、パジャマ寢袋など。國內(nèi)のコンビニは「一般需要」に興味があるようで、中小スーパーの復刻版と呼ばれるのも無理はない。実際、コンビニ業(yè)態(tài)がコア競爭力を「便利さ」に統(tǒng)合しているのは、その提供するサービスによるところが大きい。このようなきめ細かいサービス配置は、コンビニが他の業(yè)態(tài)と區(qū)別する最も顕著な特徴となっている。コンビニのサービスは、郵便局、銀行、オフィスサービス、プリントショップ、チケットサービスなどのサービス機能を一體化したものです。商品構成と同様に、特定のターゲット顧客グループのニーズに応じて「一般的なニーズ」と「特別なニーズ」の階層化された配置を行うことが多い。せんりゃくせいぎょ他の競合業(yè)態(tài)と比べて、コンビニの競爭優(yōu)位性は「便利さ」によって體現(xiàn)されている。この利便性は、1.距離の利便性：コンビニの商圏放射半徑は一般的に500メートルを超えず、顧客は徒歩5?7分で到著できる。2.時間の利便性：大スーパーの営業(yè)時間は一般的に8：00-23：00で、コンビニは「Anytime」式の24時間営業(yè)で、週7日オープンして、お客様が必要とするいかなる時でもタイムリーに満足できて、時には電話さえすればいい。3.商品の利便性：コンビニの経営面積は一般的に50-200平米程度で、限られた空間內(nèi)で目標とする顧客の様々な需要を満たすために、商品の配置は広、狹、淺の組み合わせを採用しなければならない、つまり品種が多く、一般的に2000-3000種類であるが、選択性が少なく、単品は1つか2つのベストセラーブランドしかないかもしれないが、同時に同じ商品の在庫量が少なく、より大きな陳列空間を獲得するために。4.取りやすさ：商品陳列レイアウトでは、ターゲットのお客様、例えば老人、子供の取りやすさを考慮し、店の陳列が一目でわかるようにする。5.取引の利便性：スーパーマーケット類の電子レジを採用しているため、従業(yè)員の操作が熟練しており、列に並んで待つ現(xiàn)象が現(xiàn)れず、顧客の買い物時間を短縮させ、一般顧客の平均滯在時間は5分程度である。この差別化された競爭優(yōu)位性により、コンビニは他の業(yè)態(tài)と競爭する環(huán)境で生き殘る自信を持つことができる。しかし、コンビニの生存が直面しているのは競爭業(yè)態(tài)の圧力だけではなく、同業(yè)他社の脅威も多い。例えば、上海豫園地區(qū)の三牌樓路は100メートルしかないが、4軒のコンビニがひしめき合っている。彼らはそれぞれ：好徳便利、聯(lián)華快客、捷強、21世紀便利、このような混雑の程度は、上海コンビニの過當競爭の一部の寫真にすぎない。一般的に、1つの業(yè)界の幼稚期には、弱い企業(yè)は市場のある點を主に攻撃し、避難所を作り、市場の隔たりを形成し、この小さな地域市場の成長に伴って大きくなる。強い企業(yè)は急速に規(guī)模を拡大し、コストの優(yōu)位性を形成することができる。しかし、中國のコンビニ競爭は、大企業(yè)が期せずして同じ道を選んだ：規(guī)模拡大、數(shù)量勝利。市場容量の増加が限られた空間の中で、競爭企業(yè)の數(shù)の激しい競爭は直接競爭環(huán)境の悪化を招いた。ビジネス定義コンビニエンスストアは小売業(yè)態(tài)として最も柔軟な分岐點であり、ネットワーク資源の分布が最も広い顕著な優(yōu)位性を持っており、これは外部の様々な企業(yè)エンティティの戦略的伝導ハブとなっている。コンビニ內(nèi)外の資源の相互借用は、その商品とサービスが持つ競爭優(yōu)位性を他の競爭業(yè)態(tài)に及ばせないようにするとともに、このような外部資源との接ぎ木程度の差は、同業(yè)競爭者に対して構造的な隔たりを形成している。北京のコンビニ市場の発展が數(shù)奇である理由の1つの重要な制約のボトルネックは物流配送である。北京の物流配送は、大スーパーなどの集中性的な大規(guī)模な配送を大販売するための構造的な傾向があり、コンビニに點在する小規(guī)模な配送にはまだ適応できていない。このような硬質(zhì)な構造的制約はかなりの期間では解決できないため、國內(nèi)のコンビニの発展はコンビニのコンビニ製品とサービスの品質(zhì)と満足度を満たすために第三者物流を多く応用しなければならない。現(xiàn)在、國內(nèi)で多く利用されているのは郵便システムの物流資源であり、それによって生まれたコンビニも郵便チェーンコンビニと呼ばれている。中國では、郵便は伝統(tǒng)的な物流企業(yè)として、全國をカバーする比較的完備した実物伝送網(wǎng)を構築しており、そのネットワークの一體化は國內(nèi)のどの業(yè)界にも匹敵しないものであり、コンビニ本部は郵便システムの流通配送の優(yōu)位性を利用して、商品の當日タイムリーな配送を完璧に実現(xiàn)することができる。もちろん、サードパーティ製物流は単なるお手本になります。もし企業(yè)の実力が十分に強ければ、日本の7-11のように、その店舗の立地にドミノ集中出店モデルを採用することができて、店舗の間隔が小さいため、そして20軒ごとに配送センターを設置して、その平均配送車両ごとの輸送半徑は大幅に短縮されて、物流コストを節(jié)約すると同時に、商品の迅速かつタイムリーな配送を?qū)g現(xiàn)することができます。