靴企業プーマ：ゲリラマーケティング戦術で爆発

ドイツブランドのプーマは1998年から2003年までスポーツウェア市場の売上高と利益の伸びが最も速いブランドで、成長率は6年連続で2桁を超えています。

驚いたことに、2002年のプーマのアメリカでの広告経費は390萬ドルだったが、同年、ナイキの広告支出は1億2000萬ドルで、急ピッチの支出は4530萬ドルだった。

プーマの時代遅れブランドは新しい生活態度を創立します。

前世紀の八九十年代に、プーマは一度はナイキ、シャープ、アディダスなどのスポーツウェアの大手の後ろにマーケティングと販売の上で遙かに落ちました。

當時、プーマは時代遅れのブランドと見なされていましたが、百貨店はプーマのスニーカーを格安の棚に次々と置いてきました。1993年にプーマは破産の瀬戸際になりました。

1994年、30歳のJochen Zeitzは會社のCEOに任命されました。彼は當時ヨーロッパで最も若い上場企業の社長でもあります。

90年代末からJochen Zeitzのリードの下で、プーマはゲリラマーケティングの戦術によって世界のスポーツウェア市場の「爆発的ブランド」になりました。

1993年から2001年まで、プーマの売上高は2倍近く伸びました。

2002年のアメリカのスポーツウェア市場の総額は78億ドルで、プーマの販売臺數は同48%増の1億2100萬ドルに達しました。

プーマは「ブランド週刊」に2002年の「年間ベストマーケティングブランド」に選ばれました。

ニューヨークWells Fargo有価証券投資會社のジョン?サンリー社長は、「プーマはブランド管理の最高のスポーツウェアブランドであり、製品ラインの設計が厳格で合理的で、細分市場と流通ルートの管理に長期的に明確な目標がある」と述べました。

優れたマーケティング戦術により、プーマの株は長年にわたってドイツ市場で最も投資に値する株と評されました。

「生活態度」によって消費者を細分化する

ほとんどのアナリストとオブザーバーは、ジョchen ZeigtzがCEOと取締役會長を務めていると考えています。プーマの重要な転換點です。

その前に、プーマのマーケティング計畫は規則に従って、その小さいジャパンサーLogoを除いて、このブランドとナイキ、アディダスの違いが全然見えません。ディーラーも同じ製品を違った販売端末に並べました。

Zeintzは就任してすぐに指摘しています：個性は私達の生存の肝心な點で、私達は消費者の最も欲しい運動の生活様式のブランドをして、さもなくば私達はナイキなどの巨人と競爭することがあり得ません。

當時、ほぼすべての企業は消費者を細分化する時に伝統的な人口統計學の方法を採用していました。消費者の年齢、學歴、収入などの基準によって分けられます。

プーマのグローバルブランド管理監督トニー?ボトレン氏は、「19歳の日本の中學生の生活態度とブランドの選好度は、30歳のニューヨークの黒人と同じかもしれない。

思考態度とライフスタイルはプーマの消費者に影響する最も重要な要素であり、プーマに屬する獨特なブランド態度を創造することもブランドマーケティングの核心である。

私たちは「スポーツ」を積極的なライフスタイルと定義しています。プーマの消費者は70歳になったおばあさんでもこのようなライフスタイルであり、ブランドの忠実な顧客でもありますように。

プーマ市場の細分化の核心は「最初の試み」（Early-Adopter）をしっかりつかむことです。

マーケティング理論によれば、すべての消費者は、彼らの新製品、新技術の受信時間と受け入れ度合いによって、「クリエーター」（Innovator）、「最初の挑戦者」（Early-Adopter）、早期の従衆（Early Majority）、「後期従衆者」（Late Majority）と「後進者」（Laggarder）に分けられます。

その中で、最初の挑戦者は全體の13.5%を占めています。彼らは一般的にある市場や分野の「意見のリーダー」です。ブランドや製品を「従衆」と「後進者」に推薦することができます。

ブランド管理ディレクターのボトレン氏によると、プーマは価格によってブランドの製品ラインを區別するのではなく、どの製品が「最初に試した人のために設計された」のかを考えると、どれが「従衆のために設計された」のか、「最初に試した人」のために設計された製品が、より上位とファッションの概念を持っているという。

製品の流通ルートもこのようにしています。プーマは製品ラインの特徴によって、フロントデザインの製品をファッションのお店に出しています。その主流の製品はFoot Lockerのようなスポーツ服の専門店で販売しています。