パタ靴業(yè)界の策略爭(zhēng)い継承問(wèn)題は波亂萬(wàn)丈だ

パタ靴業(yè)界は100年以上の発展を経ても堂々とそびえ立ち、69カ國(guó)で4萬(wàn)人以上の従業(yè)員を抱え、年間2億足以上の靴を販売している。しかし、この100年以上の間、その発展の道も順風(fēng)満帆ではなく、特に相続問(wèn)題は波亂萬(wàn)丈だった。?
パタ靴會(huì)社は、トーマス?パタがチェコ共和國(guó)モラビア地方のズリン（Zlin）という都市に設(shè)立した。トーマス氏は、彼が設(shè)立したこの企業(yè)は富を創(chuàng)造するための道具ではないと信じている。會(huì)社は投資を通じて、現(xiàn)代建築と福祉施設(shè)を備えた都市に生まれ変わることに力を入れている。トーマスの遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)は會(huì)社の地域の生活水準(zhǔn)を高め、これらの目標(biāo)は會(huì)社の家族會(huì)議で絶えず取り上げられている。?
會(huì)社の創(chuàng)始者トーマスは1932年に飛行機(jī)事故で死亡し、遺言書(shū)を殘さなかった。オールド?トーマス?バタの生活は父の立ち去りによって大きく変化した。當(dāng)時(shí)17歳で、父の座を引き継ぐ準(zhǔn)備ができていなかったため、會(huì)社を率いる重任はおじのジェーン?バタの肩に落ちた。オールド?トーマス?バタは父親の會(huì)社で働いて成長(zhǎng)してきたが、父親の仕事を引き継ぐことを決意した。彼は人付き合いがよく、精力的で、仕事も地道で、大きな富を持っているにもかかわらず、自分は靴職人にすぎないと思っていた。しかし、彼が大人になった後、彼のおじさんはずっと席を譲ろうとしなかったが、結(jié)局2人の間に摩擦が生じ、長(zhǎng)い間硬直したあげく法廷に訴えた。1966年、オールドトーマス47歳の時(shí)、粘り強(qiáng)い努力によって、彼は最終的に會(huì)社の株式を獲得した。
トーマスさんは1946年にソーンガー?ウィットスタインさんと結(jié)婚した。このスイス人の娘は彼より13歳年下で、トーマスさんは最終的に彼女をデザイナーに訓(xùn)練した。ソーンガは彼のビジネスパートナーとなり、カナダで新しいパタ靴會(huì)社を設(shè)立した。しかし、トーマス氏の指導(dǎo)の下でベータ社はその潛在能力を完全に開(kāi)発する機(jī)會(huì)をつかむことができず、ナイキやアディダス（3.兄弟反目を參照）などの新興靴ブランドの激しい競(jìng)爭(zhēng)攻勢(shì)の下で、ベータ社は弱すぎるように見(jiàn)えた。リトル?トム?バタ
會(huì)社は絶えず発展し、バタ家族も拡大しており、新しいメンバーには息子のトーマス?ジョージ?バタ（トム）と3人の娘のクリスティン、モニカ、ローズ?マリーが含まれている。會(huì)社の保守的な文化と家族の中歐の血統(tǒng)は、女性が経営陣の中で地位がないことを決定し、トムは當(dāng)然會(huì)社の家族になる。
トムは金持ちが得ることができる最高の教育を受けた：彼はまず英語(yǔ)の寄宿學(xué)校に通って、その後トロント大學(xué)で學(xué)位を取得した。両親に勵(lì)まされ、ライバルの靴會(huì)社で數(shù)年間働き、ビジネスを?qū)Wび、その後ハーバードビジネススクールでMBAの學(xué)位を取得した。このように、彼はバタに加入する前に、本當(dāng)の現(xiàn)代マネージャーに訓(xùn)練されていた。トムは會(huì)社で急速に昇進(jìn)した。1984年、老トーマス?バタは70歳の時(shí)に二線を退くことを決め、當(dāng)時(shí)36歳のトムをバタ社の社長(zhǎng)兼CEOに就任させた。しかし、トーマス夫妻は會(huì)社での主導(dǎo)的な地位を放棄していない。そのため、パタ靴業(yè)のオーナーは現(xiàn)在、トーマス、ソーンガ、そして聡明で毅然としたトムの3人ではなく、1人や2人ではない。
トムは管理的な才能を持っているが、彼のスタイルは內(nèi)向的で落ち著いており、自分のリーダーシップを証明する必要がある。自分の仕事をするには、社交的な父親と別れる必要がある。しかし、トーマスが老化するにつれて、ソーンガはますます強(qiáng)くなってきた。最初は非公式だったが、その後、親會(huì)社の取締役會(huì)に入った。トムさんが一部の會(huì)社の業(yè)務(wù)を株式市場(chǎng)に參入させようとしたとき、ソーンガさんは反対意見(jiàn)を出した。彼女の理念はバタさんを世界最大の私有會(huì)社にしたいが、他人にバタさんをシェアさせたくないということだ。トムさんには両親とは異なる考えがたくさんあった。多くの人が彼が正しいと思っていたが、結(jié)局彼は會(huì)社を辭めて會(huì)社を離れることにした。彼は親の陰で働くことに耐えられず、自分の頑固な両親と勝てない戦爭(zhēng)をしたくない。トムさんは、少なくともしばらくの間、會(huì)社や會(huì)社の日常業(yè)務(wù)を離れたほうがいいと認(rèn)識(shí)しています。外來(lái)者
バタ社がトーマスさんの息子にとって困難な立場(chǎng)にあるとすれば、外來(lái)者にとってはなおさらだ。會(huì)社は家族関係のない新しい社長(zhǎng)スタン?ヒースを採(cǎi)用した。1993年、トムが會(huì)社を出た直後、ヒースの管理チームは會(huì)社のために新しい発展方向を作ったが、この新しい戦略は會(huì)社の社長(zhǎng)たちに強(qiáng)くボイコットされ、トーマスは部下のマネージャーたちにヒースに対する見(jiàn)方を聞くのに慣れていた。トーマスさんにとって、日常業(yè)務(wù)から抜け出すには、かなりの心理闘爭(zhēng)を経なければならない。ヒース氏は、會(huì)社がマーケティングにもっと関心を持って、生産の大部分をアウトソーシングしなければならないと考えていたが、トーマス氏に考えを変えさせるのは難しいことに気づき（トーマス氏がもともと定めた生涯の目標(biāo)は「世界の靴メーカー」になること）、會(huì)社の生産業(yè)務(wù)を譲り渡すことにした。會(huì)社が採(cǎi)用した経営陣が推進(jìn)した戦略は、會(huì)社の所有者の意思と逆行し、會(huì)社は行き詰まりに陥った。
ヒースはこれ以上前に進(jìn)むことができず、挙動(dòng)が困難だと感じた彼は退出するしかなかった。ヒースが辭任した後、トムともう一人の家族関係のない新任主席ジャック?バトラーは、バタ社の運(yùn)営過(guò)程で発生した問(wèn)題を研究し、改善を提案する委員會(huì)を設(shè)立した。しかし、彼らは越えられない障害に直面している。それはソーンガだ。彼女と一連の問(wèn)題で意見(jiàn)が食い違った後、バトラーは入社してわずか6カ月で會(huì)社を辭めた。
會(huì)社のCEOのポストはまた3年間空席が続いた。1999年になると、新しい非家族メンバーのリーダー、ジム?パントリディスが登場(chǎng)した。彼は尊敬される小売業(yè)のマネージャーだが、トム家族の3代目（特にリトルトム）の支持に欠けている。トムはすでに會(huì)社の任命手続きから除外されているが、取締役會(huì)のメンバーである。ジム?パントリディスの過(guò)去30年間の就職経験はすべて石油業(yè)界にあるため、バタファミリーの3代目はバタの深層戦略問(wèn)題を解決する能力があるのではないかと疑っている。しかし、ジムが直面しているさらなる挑戦は、トーマス夫妻と息子のトムとの間にどのようにバランスを求めるかという前任者と同じだ。彼らはみな信念を持っている人だ。所有権の変更
2001年11月、トムと3人の姉妹は、バタ社の所有権構(gòu)造を変更するために新任のCEOを解雇した。トムは會(huì)社の業(yè)務(wù)を引き継ぎたいと思っていたが、會(huì)社の信託體制はバタ家族のメンバーを會(huì)社の直接の番人にしなかった。トム兄妹は、過(guò)去10年間、管理上の理由で會(huì)社の価値が下落したため、會(huì)社は復(fù)興の道を歩むために新たな所有権構(gòu)造が必要だと考えている。彼らの目標(biāo)は、會(huì)社の歴史的価値の中で最も良い部分を殘し、新しい戦略を通じて會(huì)社のために新しいページを開(kāi)くことです。
今回、彼らの両親と會(huì)社の非家族関係の受託者はついに彼らの意見(jiàn)に耳を傾け、最終的には変化のない靴市場(chǎng)で生き殘るための新しい構(gòu)造の構(gòu)築に関する提案を受け入れた。リトルトムは再編成された7人の取締役會(huì)（バタ家族3人、家族以外4人を含む）でCEOを務(wù)め、ソーンガ?バタは依然としてバタ慈善財(cái)団を司っており、この新しい構(gòu)造は會(huì)社の運(yùn)命をバタ家族の手に再び握ることになった。現(xiàn)在、バタ?ファミリーはここ數(shù)年來(lái)の2代目と3代目の移行期間に生じた問(wèn)題を放置することができ、家族全員が力を合わせてこのファミリー企業(yè)を前進(jìn)させることができた。
コメント
ベータ社の事例は、企業(yè)が伝承に深刻な問(wèn)題があっても、必ずしもその企業(yè)を破壊するとは限らないことを生き生きと示している。間違いなく、バタ靴業(yè)はその基礎(chǔ)的な力に支えられており、それがなければ、會(huì)社と家族は一緒に崩壊するに違いない。同時(shí)に、トムさんの遠(yuǎn)見(jiàn)は、いつか彼の意見(jiàn)が優(yōu)位に立つことを知っていた。彼は會(huì)社のオーナーになり、會(huì)社の所有権と管理構(gòu)造を改革し、會(huì)社がそびえ立つことを守ることができる。
バタ社の事例の最大の教訓(xùn)は、家族の団結(jié)と家族関係のない管理者と関係がある。家族のメンバー間に食い違いがあり、家族の中に強(qiáng)硬な行動(dòng)派の人物がいる場(chǎng)合、家族関係のない管理者は介入しにくいだろう。
バタ一家は外來(lái)者を會(huì)社の管理に介入させる準(zhǔn)備ができていないように見(jiàn)え、外來(lái)者もこの家族會(huì)社を管理する準(zhǔn)備ができていないうえ、2世代の引き継ぎの過(guò)程がスムーズではなく、前世代は新しい管理者に多くの疑問(wèn)と妨害を持っているため、狀況はさらに複雑になっている。また、會(huì)社の所有者は管理體制のため、迅速かつ容易に決定することができません。リトルトム?バタはそれを認(rèn)識(shí)していたため、管理構(gòu)造を簡(jiǎn)素化し、會(huì)社の所有者がより直接決定を下すことができるようにし、取締役會(huì)に複數(shù)の獨(dú)立取締役を設(shè)置して外部監(jiān)督を?qū)g施することにした。この點(diǎn)はやはり肯定と參考に値する。