服の流通ルートに分かれている融合は第三の道ですか？

期せずして同じように、彼らはすべて馬雲のひと言を使いました：小さい會社の戦略は生きてきて、お金を稼ぎます。

彼らは「いい會社は大きいチャンスがある」と言っていますから、小さな會社はまずしっかりと行います。

服のチャネルの分野では同じですが、彼らは全く違った道を歩いています。カールさんのすべての水は実體店舗には介入しないと言っています。店舗だけを作っています。丁輝さんはまだ電子商取引という手段を使っていないと言います。

しかし、これは2つの平行線ですか？

麥考林CEO顧備春は、なぜシャツを作って通信販売しているLand's Endが「フォーチュン500強」になれないのか、J.rewとフランスのPPRがいいですか？

違いは後者が多ルートであり、多ブランドを作ることです。

麥考林の「加重」から杉杉、吉報鳥（002154、株吧）の「軽量化」まで、融合は第三の道ですか？

ネット販売：體験性に乏しい？

ノッチは過去8年間、しっかりと店舗を作っていたのが正しいとして、「服は體験が必要なもの」としています。

彼らは服裝業の「國美」を望んでいます。ネット販売だけが重視する「経典モデル」ではありません。

ネット販売は絶対的な基準を求めています。

「例えばいつも殘る紺のTシャツ、例えば白いシャツなど」。

丁輝は過去8年間ずっと店舗をやっていました。「ネットは觸らない」です。

しかし、明らかに多くの人がノキがオンラインショッピングの巨大市場を逃したと思っています。

艾瑞諮詢の研究報告によると、中國では2007年のネットショッピングの総額は510億人民元で、そのうち服飾類が16%を占め、ネットショッピングは毎年65%の複合成長を維持している。

アメリカでは、アメリカの大手オンライン小売業協會のShop.orgの見積もりによると、2006年のアメリカのオンライン衣料品の売上高は183億ドルに達し、コンピュータ類の製品の172億ドルを超えた。

電子商取引はアメリカの小売売上高の7%を占めていますが、2007年の中國のネットショッピングは國民の消費総額の0.8%を占めています。この數字は2006年の0.25%の3倍にもなりました。

「ネット販売はお客様のデータベースの構築が最も容易です。」

全水説

軽資產會社の中で、彼らのマーケティングの核心資產は実は取引先の資料で、后で服裝を売った后に、彼らは更に多くの制品をこの潛在的な消費群に売ることができます。

例えばCarisは將來海外ブランドの代理を計畫しています。

店だけに頼って、データベースの量は十分ですか？いつでも更新できますか？

しかし、ノッチは明らかにこれを問題としていません。

単店の90%以上は「リピーター」に頼っている。

「従來の販売方式に比べて、ネット販売のコストが最も低い」

伝統的な店舗は家賃、人件費、內裝などの固定コストを支払う必要があります。

この理論は疑問視されていますが、多くのチェーン店をやっている企業は、これらの費用はネット販売の広告費用と比べて高くないと指摘しています。

ダンテ輝は、中國市場の縦深さは、現在計畫されている3200の店舗を収容することに問題はないと考えています。

服裝分野の資産の「軽量化」も問題になります。

PPG最高経営責任者の李亮さんは以前インタビューに対して、「重會社」は「軽會社」の分野に入ってから、「軽くなる」ことができないとかえって「重さ」になると言っていました。

艾瑞諮詢CEOの楊偉慶氏は、ネット販売が美しく、敷居が低いにもかかわらず、うまくいくのは難しいと考えています。

彼は自分でEUPのシャツ作りのウェブサイトに投資し、年間400萬円以上焼卻した後、清算を発表しました。

ネット販売のトップPPGも「お金を焼くだけで広告する」という疑問に深くはまりました。

業界関係者は「彼らはアパレル業界を知らない」と話していますが、その証拠の一つはPPGが使っている品質コントロールプログラムは全ての中國服（000902株）製造企業が採用していないことです。

「ERPシステム、実行に対する要求は非常に高い」。

店舗不足：ZARAモードはコピーできませんか？

フルライフは、「戦線が長くなるにつれ、店舗ごとの制御力が弱まる問題が発生する」という、協調力や物流、ERPシステムに対する要求が高まっていることが大きな理由の一つとして挙げられています。

彼の観察によると、國內の多くのブランドは店舗で四、五十軒ぐらい営業しています。このような規模では、もう発展しにくいです。

「一部のブランドは伝統的なプラットフォームを放棄したいです?！?/p>

ITATに対する業界の多くの疑問は、前車の戒めかもしれない。

商業用不動産や生産者を束ねる方式は進んでいますが、業界関係者は、各売り場の立地は全く決まりがないと考えています。

ITATは供給業者の製品品質に対する要求が高くないです。

店の數が増えるにしたがって、「資産はますます重くなる」。

この中には在庫一つだけでは企業を巻き添えにする可能性があります。10個のデザインがあれば売れないです。「各種サイズがそろっている在庫は膨大な數字になります」。

店舗のカバーが拡大するにつれて、地域によって販売狀況が異なり、在庫管理に対する要求がますます高くなります。

業界関係者は、伝統的な店舗で在庫ゼロをすることは不可能だと指摘しています。

基本的な在庫に基づいて、リスクのコントロールできるレベルで維持することしかできません。

しかし、市場の販売狀況は予想できません。

すべての水はまた、平価、潮流のZARAモードを歩いて、“國內の1家の企業ができます”。

一番目立ったのは「國內のどの企業にはZARAのような2000人以上のデザイナーのチームがありますか？」

ファッション協會の関係者は、海外のデザイナーが市場をリードしているのに対し、中國のファッションデザインはやはりデザイナーが主導していると指摘しています。

さらに重要な理由は、國內の企業がZARAのサプライチェーンシステムを學ぶことができないことであり、「彼らの製品は基本的に1年前に開発されました」とし、國內の小売企業に比べて、ZARAはルールを作る権利を持っています。

　　　第三條道路？

全水の頑固さに比べ、現実の「誘惑」を受け入れ始めた丁輝。

彼は將來的には、ノキは立體的なマーケティングモデルを導入することを検討すると述べた。

しかし、丁輝は何度も強調しています。いずれにしても、伝統的な店舗はNorteの最も主要な営業プラットフォームとなります。

また、出家時には倉庫コールセンターの「軽會社」だけがあり、既存の動作パターンを維持した上で、増量されています。

例えば、COLZONは絶えずオフライン物流センターの建設を行い、赤子はずっと支社開拓の戦略を貫いています。

もう一つの「重さを増す」という典型的なのは麥考林です。消費者は麥ネットや通信販売目録で正確な服と靴を見て、直接に麥考林の実體店Euromodaに行って試著して、一番似合うサイズを選ぶことができます。

「今年の計畫は年末までに100店を建てることでしたが、今はもうこの計畫を完成しました。」

マッコーリン市場の関係者は言った。

麥考林にとって、この3つのルートは互いに補完し合うものである。

その最高経営責任者の顧備春さんによると、當時店に入ったのは、最初に一部の顧客が麥考林の主要製品服裝に対して「デザインも品質もよく分からない」と言っていました。

ノキに似ていますが、マッコーリンの店舗では、それぞれの購入商品または意図的に購入した顧客情報を記録して、直接に會社のデータベースを入力します。

この部分の資料は後でマッコーリンのネット部門、電話販売部門と共有します。彼らもマッコーリンのDM雑誌を受け取ります。

現在のマッコーリンの販売システムでは、伝統カタログの販売はまだ半分を占めています。

しかし、マッコーリンの判斷によると、ネット販売は毎年100%のペースで伸びています。店舗販売は今後數年間で「収入の割合」が高まっています。

麥考林の店舗のほとんどはショッピングモールの中にあります。家賃が固定していますので、コストは相対的に固定されています。

私たちの店の収入はきっとコストの増加よりずっと速いです。

具體的な割合は明らかにされていませんが、その內部の人々は現在、マッコーリンの各実體店の売上高はその所在地のショッピング広場の単位の面積の第一位になるはずです。

店が増えるにつれて、一ロットの商品の數量をコントロールするのは大きな問題です。

コントロールがうまくいかないと、消化しにくい在庫になります。

これに対して、麥考林のやり方は各ロットの製品の「先に一群の中の取引先の中でカタログを配布して、小さい規模のテストをします」です。

これは會員全員にカタログを正式に郵送する1ヶ月前に行う予定で、「販売量が少ないなら」として、今回のロット拡大商品の販売を斷念することにしています。