金融危機の下で靴などの製造はどのように生存しますか？

　　來自大洋彼岸的金融風暴已經影響到中國的實體經濟，佛山制造業的脊背漸透陣陣寒意。面對訂單變薄，生產衰退，眾多企業主企盼這場危機早日結束。一些經濟學家則認為，危機還遠未見底。政策層面傳來利好，未來兩年國家投資4萬億刺激經濟，以抵御金融危機的不利影響。對于一個具體的企業而言，這種提振效應要從“立竿”到“見影”還需時日。在春天到來之前，多數中小企業最需要做的，是能活下來。而抗風險能力高的大企業在危機中更顯從容，他們在尋找機遇，積蓄力量。

本紙は「制造業の生存経路」という特報を出して、一部の企業を調査して、金融危機の下で佛山制造業の生存狀態と応対の道を明らかにしました。

経済學者の樊綱も今週木曜日、本紙主催の「企業再出発」フォーラムにゲストとして、佛山に「再出発」のリズミカルな音を出す予定です。

「三來一補」は先進企業を創設し、「輸出入」は先進企業を創設しました。昔の輝かしい南港は10年余りの間にやっと倒れました。「姉妹」工場の南平と合併します。

しかし合併は決して永遠に働くものではない。

　　機器轟鳴的廠房不再

はい、

四階建ての工場の出勤時間も全部真っ暗で、最初の階は鉄網と加工印刷グループの看板だけが殘っています。二、三階の針車の職場もほぼ空になりました。

　　無活干的員工成批“蒸發”

従業員は皆知っています。

　　規模縮小短期或外包

実は、往年の9月から11月にかけても、ちょうどこの時期に會ったのです。

莊氏は、工場は合併したが、これまでの南平を満たすだけだと告白しました。

南港作業場の二つの価値はそれぞれ80萬の流水ラインで半月ほど遊んでいます。

　　“自行車王國”的焦慮

二ヶ月間自転車の新しい注文を受けていない南海の三鷹は、金融危機の中の幸運児として、五湖四海に分布している取引先のネットワークによって支えられてきました。

三鷹社長はまだ將來について楽観的ではありません。

　　美國“老賴”也欠款

工場で5年間働いていますが、今年は注文が一番少ない年に遭遇しました。

南海三鷹自転車有限公司の業務員である羅小燕はしきりに首を橫に振っています。

以前彼女の古い取引先は価格を聞いても買わないことが多かったですが、新しい取引先はいつもオファーをもらってから音信がありません。

「3年間協力してきたマダガスカルのお客さんは、例年8000-9000臺を予約していますが、今年は一臺予約していません。」

昨年1月、羅小燕の注文量は40萬ドル以上に達しましたが、今年上半期の注文総數もかなり違います。

注文が少ないと仕事がもっと忙しいです。

彼女は正直に言って、現在は荷為替、古い取引先を維持する以外に、新しい取引先を開発することを堅持します。

この2ヶ月間、三鷹は注文を受けていません。去年の同期と比べて30%から40%減少しました。數字から見ると、この工場は10月の販売量が一番少なくて、300萬元未満で、去年の同期は600萬元以上です。

その中でアメリカ市場は一番縮小されています。8月から今まで注文がありません。

周昆華社長によると、これまでアメリカの取引先から1萬ドル以上の借金があり、今も消息がないという。

現在も一部のアメリカのお客さんから問い合わせがありますが、注文したことはありません。

去年の同じ時期にクリスマス商品を予約しましたが、今年は注文がありません。

　　分散客戶布局自營出口

三鷹の取引先は四大洲の約70の國に分布しています。アメリカ市場は會社の全部の市場の5%だけを占めています。他の大部分は東歐、西ヨーロッパ、アジア、中南米とアフリカ市場に分布しています。

「どこかの地域で金融危機が起きて、全面的に負けないようにする効果がある」

周昆華は、企業が販売を維持するもう一つの大きな利點は自分の輸出入會社を持ち、顧客は完全に企業自身が掌握していると考えています。

これに対して、南海區経済貿易局の責任者も、自営輸出の確かな優位性があると思っています。まず、お客様は直接に工場と連絡することが好きです。仕入先の中間段階の値上げを避けることができます。

第二に、代理店が代理している企業は一つの企業ではなく、企業が十分な顧客に割り當てることができるとは限らない。

三鷹會社は南海の中小企業の一員で、現在南海工場は130人で、天津支社の二箇所の従業員は180人しかいません。ここ數年の販売量は約1億元です。

周昆華氏は、中小企業が金融危機に直面した時にも、規模が小さく、調整しやすいという利點があり、何十人もの人が大量の人件費を減らすことができます。

三鷹はこれまでに約160人から130人に減り、末端から中間層まで20%の人員削減を行ってきました。

8月から人員を削減して今まで、工場の中で毎月約4-5萬元の人件費を節約します。

今は給料が普通より高いです。

従業員の李さんは工場で一人の従業員を減らしますから、その半分の給料を出してクラスのメンバーに分けますと言いました。

周昆華氏はこれを「生産意欲を確保し、従業員が過度に流失しないようにする」としている。

一方、仕入れなどの運用コストのコントロールも厳しくなっています。

タイヤの買い付けなど、10月から10元/本の広東タイヤの導入を中止し、9元/條の天津製品に転向した場合、1臺の車は少なくとも2元減少します。

同時にガソリン、事務用品、通信費もできるだけ圧縮して、毎月10萬元の事務経費を節約できます。

今後も人員削減や工場の規模を縮小していくかどうかは、周昆華氏も現在のところ確定できない。

　　創新產品開拓市場潛力

私たちは今主に新製品を作っています。新製品は比類がないからです。

周昆華氏は、一方ではお客様は商品の値段が上がっているかどうかを知ることができないが、一方ではライバルも新製品を作ることができないと述べました。

作業場の班長は記者に言いました。現在、この工場では折り畳み式の小型電気自動車を生産しています。

このような特許商品は三鷹には3つあります。その利益は普通の伝統製品の10倍に相當します。

同時に、為替の変動を減らすために、三鷹は現在署名する時に、一つの說明を加えました。「人民元がドルに対して浮動して5點を超えたら、制品の出荷価格は相応して高くなりますか？それとも低くなります。」

このように為替レートが変化しても、1元人民元の最大損失は5セントしかなく、車ごとの損失は10數元の範囲で抑えられます。

　　紫砂鍋行業的“不倒翁”

順徳簡氏の家電にとっても、「冬」の季節にはうららかな日があり、9割を占める國內販売が輸出の落ち込みを補っている。

それでも、簡氏は管理コストについては細かく計算しています。

1981年、簡氏の家電は「炊飯器」を起點として家電業界に進出し、順徳第一の炊飯器を生産し、「順徳電気炊飯器の父」という美名を持つ。

1986年に、簡氏の家庭用電気工場を創立し、自分のブランド「依立」を登録しました。

1988年から1998年まで、十年間にわたって紫砂シリーズの電子炊飯器を開発し、その名に恥じない「紫砂鍋王」になりました。

この間、簡氏の家庭用電気製品工場は堅実で急速な発展により、紫砂鍋業界の「だるま」と呼ばれています。

現在、その製品の國內販売は20%から30%の伸びを実現しており、國內市場の50%のシェアを維持し続けています。

もちろん、世界的な金融危機の前に、簡氏の家電も完全には置けません。