靴企業の華堅危機は壊滅して好機になります。

産業移転と完全な産業チェーン配置を前倒しして、華堅が利潤を増加させ、リスクを防ぐ「法寶」となっている。

多くの靴企業の「倒産ラッシュ」の中で、危機は「靴王」の企業を壊滅させるどころか、大きな発展のチャンスをもたらしました。

　　制造業不倒翁

春節が終わって、労働者が工場に帰って出勤する時になりました。

産業労働者が集まっている東莞では、摂氏二十度の嶺南は彼らを冬の寒さから遠ざけました。

同じように暖かい冬を感じているのは張華栄です。「中國の女性靴ゴッドファーザー」と呼ばれる東莞製靴企業の社長です。

　　危機的另一面

數ヶ月前、張華栄の企業が12周年の祝賀式典に忙しくしている時、東莞の外國貿易ガイド産業はまさに「倒産の波」の中にあります。

「倒産の波」は穴埋めではない。

広東稅関の統計によると、2008年上半期、珠江デルタの輸出実績がある靴類企業は2007年同期より2426社減って、半分近く倒産しました。

アジア靴産業協會のデータによると、昨年9月に金融危機がエスカレートした後、購買量を計算し、2008年10月から2009年1月までに、アジア製靴業界の注文購入規模は15%縮小した。これにより、製靴産業の従業員數は25%減少すると予想され、倒れた靴工場の生産量は全業界の総生産量の約30%を占める。

しかし、これらの悲観的なデータの後で、張華栄は意外にも発見して、同業者が次々と倒れているのとは違って、自分の企業はかえってもっと多くの注文を受けました。

靴工場の倒産が注文の減少に近いため、多くの外國人客が注文をしたばかりなのに、靴工場は突然消えてしまいました。

そこで、多くの取引先は殘りの注文を「大型、信用が良い」條件に合うサプライヤーに転送し始めました。

張華栄の華堅グループはまさにこのような供給業者です。

この本社は厚街にある靴會社だけではなく、東莞1200軒あまりの製靴工場の中の一番上の會社であり、國內最大の婦人靴メーカーであり、年間1600萬足の靴を生産しています。

緊張している海外のお客様にとって、華堅グループは明らかに信頼性が高いです。

十年前、一本の30萬ペアの注文は華堅に起死回生させましたが、今は新規注文の中で一番大きいのはこの數字になりました。

同業者の倒産、人員削減が追い風となった10月、11月には、華堅逆市で2000人以上の労働者を募集し、日曜日まで殘業して操業します。

　　先行者的眼光

張華栄さんのいい日は運だけではなく、早めの転ばぬ先の杖にも由來しています。

6年前に、江西人の張華栄さんは同行より一足早く産業移転を行いました。故郷の贛州で6億元を投資して新しい工場を建てました。10000人以上の労働者を雇用しました。

現地の生産コストは珠江デルタより10%以上低いので、ここ2年間で人民元の切り上げ、コストの上昇などの圧力を相殺しました。

「贛州基地がないと、今度の華樫は難しいだろう」

張華栄さんは言います。

2002年に贛州に工場を設立して以來、華堅グループの大量の低価格靴の注文はすべて贛州の生産に移行しました。東莞本部は小口注文の高付加価値靴の生産と購買、研究開発、貿易などの一環に従事しています。

靴産業は贛州での生産セットはまだ整っていませんが、原材料は主に東莞で仕入れています。

贛州の労働者の月平均賃金は東莞より300元低く、水道と電気のコストもかなり低いです。光熱費は內引越しの物流コストを相殺できます。

産業移転はコストを下げたが、華樫の動きはこれに限らない。

張華栄の構想の中で、第1歩は低い付加価値の部分を移転して、高い付加価値つまりハイテクの部分はしっかりつかんで放さないで、“東莞の設計、內陸の生産”の新しい配置を構築します；第2歩は製造環節から産業チェーンの中で高い利益の研究と開発、物流と販売などの環節に延びて、産業チェーンを掌握して持続的な成長を実現します。

1999年に低価格で成長した華堅は中型の靴企業に成長した時、同業者の人材を重金屬で掘り出し始めたが、これは共同で抵抗を引き起こし、上流の靴材は一時完全に供給されなくなりました。

この危機は張華栄に決定させて、自分で靴の材料の工場を建設します。

このようにごく短い數年間で、華堅はPU底工場、靴工場、皮革工場、印刷工場、機械工場などの上流のセット企業を次々と新設または買収しました。

産業チェーンの整合は華堅に包裝、運賃、業務費、疎通などの環節で多くのコストを節約させました。全體の生産と販売環境がよくない場合でも、華堅の利益は依然として同業者より2～3ポイント高いです。

完全な産業チェーンは華堅が利潤を増加させ、リスクを防ぐ「法寶」となっています。

　　暖冬里的夢想

続いて、味を味わった張華栄はこのような統合をさらに深化させ、これによって企業をアップグレードして転換させました。

2005年、華堅は市場戦略を調整し始め、単一の國際ブランドの代行からブランドの代行と自主ブランドの経営を結合する方向に開拓しました。

張華栄は相次いで4000萬元を投資して、「ジャッキー?チェン」ブランドを導入し、「カード?仏陀」ブランドを買収し、「COLCO」ブランドを創出しました。相次いで北京、上海、広州などの都市で専門店、専門売り場を200余り開設しました。

2006年8月、華堅と臺灣寶成グループは協力して中國最大の靴業研究開発センター――華寶研究開発センターを創立しました。毎年売上の3%を研究開発経費にして、一人當たり10萬～15萬ユーロの年俸で30數名のイタリア、スペイン、ブラジルなどからのデザイナーを招聘して、2800人の設計研究開発チームを創立しました。

2007年、華堅はまた新しい産業構造のアップグレードを行いました。

6億元を投資して世界靴業（アジア）本部基地を作り、材料、製品の研究開発からブランド孵化、物流配送とビジネスサービスまで。

もとは単純な完成品靴を加工して華堅を製造して、1家の総合的な企業に転換して、研究開発、貿易、製造、物流の配送、本部の基地を集中して一體の完備している産業チェーンに等しいことを掌握しています。

この完全産業チェーンは毎年華堅のために直接4%-5%の出費を節約できます。

今は、OEM＋OBMの二足歩行が始まっています。

毎日「どうやってリスクを分散させるか」を考えている張華栄さんは注文書を選び始めました。シングル取引先の注文購入量を華堅の総生産能力の30%以內に制限します。

アジア靴業協會の予想によると、2009年の3、4月までに、注文の減少數は企業の減量數を大幅に超え、業界の新しいシャッフルが始まる。

「もうちょっと見てください。3、4、5月の情勢がよく分かりさえすれば、この貴重な拡張機會を見逃すことはできません。」

張華栄さんは言います。

今、慎重な張華栄さんはこの暖冬が彼にもたらす最高の機會を待っています。