申城服企業は積極的に産業移転を実施し、「戦闘力」を増強する。

今年、私達の最も重要なのは転換であり、ブランドの知名度を中心に、共同生産者、加盟者が相互に株式を參加し、利益を分かち合う経済體を創立し、社會資源を一つのキャリアを通じて効果的に結合し、そして次第に拡大していきます。

南極人社長の張玉祥は記者の取材に対し、大膽に革新するこそ中小企業の最高の冬過ぎの法則だと述べました。

　　和南極人一樣，面臨外銷大幅萎縮的現狀，許多紡織企業開始著手調整戰略。“1998年，剛開始做保暖內衣的時候就是大膽創新，之后是大手筆打廣告搞營銷創新，但是當時發展的速度太快，企業沒有中長期規劃，整個行業也經歷了挫折。”

張玉祥の紹介によると、昨年南極人は江蘇、浙江、広東の5つの製造企業と提攜し、生産、販売、ブランドで協力して、龍服裝企業を始めました。

南極人にとって、これらの地方はきっと土地、労働力などのコストの優位を持っています。例えば、100元の服で上海での生產コストは15%高くなります。

彼はこの意味で、上海はこれからもっとブランド運営センターと技術研究開発センターになると思います。

中國服裝協會の杜鵬洲會長はこのようなモデルチェンジに対する見方を示しています。比較優位を高めるには、まず東部がどのように進級するか、また中西部にどのように移動するかを研究して、優位性を向上させる空間調整を実現しなければなりません。

しかし、単純な移転は住所の変化にすぎず、産業のグレードアップが実現できなければ、企業は依然として貧困に陥る。

事実、輸出が厳しい試練に直面している中で、內需市場の開拓が企業の新たな目標となっている。

今年は、大小の保溫下著企業が合わせて年間総生産量は6000萬セットを下回っていません。

この巨大な市場で利益を持続的に獲得したいなら、正確な位置付けが必要です。

このような観點に基づいて、張玉祥は市場の構造を見直す時、より理性的な視點がありました。生活水準が高くなるにつれて、下著は耐用品産業から、消費品、さらには快速消費財産業に向かうことになります。

これによってマーケティングの変革が行われる。

私たちのマーケティングモデルはコミュニティショップを基準とします。

その後、下著を買うということは、サイダーを買うように、家の前で買うのと都心で買うのと同じです。便利さだけを求めています。

張玉祥は今年上海で50のコミュニティ店をオープンし、同時にスーパーと売り場に入ると言いました。

彼は「中國市場自體が巨大なケーキです。

擔當編集：vi