靴企業(yè)の家族型企業(yè)は財産権の単一の制限を打ち破ります。

　財産権の開放をルートにして、良性の資金を集中して、適切な経営方式を選択して、企業(yè)の政策決定の自由性を克服して、企業(yè)の規(guī)模性、財産権を明確にして、資産管理の構(gòu)造を完備する目的を達成します。これは現(xiàn)在多くの家族企業(yè)が家族企業(yè)規(guī)模の発展期間の財産権の単一の制限を打ち破り、自身のブランドマーケティング能力を競爭優(yōu)位にする主要な措置である。 

1898年、程泰という潮汕商人が病気でシンガポールで亡くなりました。先のことを知っていたかもしれませんが、家産のために子孫がニワトリや犬の不寧をしないようにと、27歳の時に遺言狀を作成しました。彼の生きている時の一番小さい孫の代が死んでから21年後に分家することになりました。これまでの遺産は英米信託公司が保管していました。程泰が亡くなる時、その最小の外孫の徐錦玉はまだおぎゃあと生まれた赤ちゃんで、1982年に、この年の最小の孫の世代は亡くなりました。遺言によると、徐錦玉が死んだ後の21年、つまり2003年に、程泰の遺産はようやく生きている家族の末裔に分配されました。

この話の真?zhèn)韦摔膜い皮稀⑺饯郡沥显敜筏{(diào)べませんが、少なくともこのような話を説明するのは伝説ではありません。これは中華文明が家族企業(yè)の管理に対して認めた直接的な説明です。一人が死んでから105年後、彼の後代は家族を分けられますか？程泰は誠実と言っても過言ではないようですが、経営者としては不適格です。

程泰の企業(yè)がもし當時採用していたのが現(xiàn)代企業(yè)管理制度だったら、孫たちに遺言を受け継ぐためにこんな複雑な方法を使わなかったかもしれません。殘念なことに、彼は長い目で見られませんでした。彼は遺言狀のような短視行為を選択しました。さらに殘念なことに、彼は経営ブランドとマーケティングインセンティブのバランスが取れていませんでした。

実は、歴史上の大多數(shù)の中國の家族企業(yè)は程泰と同じで、最大の困難はこの問題です。コントロールが必要で、一方ではプロのマーケティングマンに仕事を自分の事業(yè)と見なしてもらいたいですが、両者のバランスを取る簡単な問題は多くの家族企業(yè)にとっては優(yōu)柔不斷で、乗馬が困難です。そのために多くの家族企業(yè)の內(nèi)部は不透明な管理構(gòu)造に満ちていて、人に唯親する管理システムと複雑な権力闘爭に任して、これらの要素はすべて家族企業(yè)のブランドのマーケティング能力をあまねく不足させています。

家族企業(yè)は世界で最も普遍的な意義のある組織形態(tài)の成長と発展として、最も直観的な印象は彼らの絶対的な「家族式」管理であり、このような家族制企業(yè)の40%近くの管理職は家族或いは準家族のメンバーであり、しかもほぼすべて企業(yè)の重要なポストを占めており、政策決定、生産、財務、販売などの活動をコントロールしています。家族企業(yè)は粘り強い生命力と競爭力を持っています。しかし、企業(yè)が軌道に乗ると、規(guī)模が拡大した後、管理レベルは常に発展のペースに追いつけなくなり、企業(yè)のさらなる発展を厳しく制約し、淘汰されることもあります。

　これはなぜですか？ 

価値の解放と産業(yè)の向上の観點から見れば、中國家族企業(yè)は依然として低い付加価値の中で運営されています。詳細な投入と産出の分析をすれば、家族企業(yè)の管理はリーン生産、専門化、システム化ができません。主要な経営面では、家族の所有権と支配権が一つになり、家族は企業(yè)の経営管理に參加する一方、殘りの請求権の分配に參加することによって、家族構(gòu)成員は逆選択と道徳リスクに直面する可能性があります。

同時に家族企業(yè)の中で各メンバーの間に小さなグループが形成され、內(nèi)部メンバーの情報の非対稱性とメンバー間の協(xié)調(diào)コストが四苦八苦します。それだけではなく、血縁関係の維持によって、家族全員が家族に対して高い共感感と一體感を持って、家族に対して神聖な責任を持たせました。これによって家族企業(yè)のために働くのは「それぞれの力を盡くして、必要なものを取ります。」最も重要な點は、家族が企業(yè)に対するコントロールを保証するために、家族企業(yè)の中の息子が父親業(yè)の現(xiàn)象を被るのは極めて普遍的であり、このような制度はますます非難されていますが、伝統(tǒng)的な影響を受けて、この根深い観念は依然として動揺しにくいです。

したがって、家族企業(yè)の経営管理は長期的で複雑なプロセスであり、大多數(shù)の家族企業(yè)の仕組みの中で、自身のマーケティング障壁をどうやって打破するかは依然としてその発展過程の中の重要なものである。解決の道は完全な現(xiàn)代管理計畫を立ててこそ、家業(yè)長青を保証することです。

現(xiàn)代企業(yè)の管理制度の欠如は中國現(xiàn)代家族企業(yè)の致命傷であり、この問題の解決には確かに一つの過程が必要であり、どうしても見つけなければならないのが近道のような方法であれば、すぐに効果的なのはオーディションと淘汰と能力向上から著手することである。

　1.規(guī)範性制度の構(gòu)築 

中國の家族企業(yè)は早期に多くの事業(yè)主制とパートナーシップ制が整っていない企業(yè)制度です。この段階では、多くの企業(yè)は家族のメンバーで計算すると言っていますが、制度は大きなランダム性を持っています。実踐は、現(xiàn)代企業(yè)制度を通じて政策決定層、管理層、経営層の三層に分けられた管理構(gòu)造を確立し、企業(yè)の経営効率と安全性を効果的に高めることができると証明しています。

　　2.科學的理念の確立 

社會の発展につれて、企業(yè)管理方式も次第に伝統(tǒng)工業(yè)社會の生産管理から知識経済時代の革新管理に転換し、家族企業(yè)の管理體制も同様の問題に直面している。現(xiàn)代的な管理方法が家族の管理に溶け込む時、そのあるべき生命力はますます強くなります。例えば、市場の変化に応じて速く、ダイナミックに生産できる管理方式は、企業(yè)の従業(yè)員が生産経営に関する企業(yè)內(nèi)部と外部の各部門の関連情報を得ることができるようにするのが基本理念です。

　3.良好な競爭の構(gòu)築 

市場化の本質(zhì)は人材を開放、競爭、激勵と制約の整っている環(huán)境の中で企業(yè)の生産、管理に參與させることです。中國の家族企業(yè)に対して人材構(gòu)造の社會化の主要なルートを行います。一つは高層のマネージャーを設(shè)立して、競爭を開放して、優(yōu)秀な採用を選ぶメカニズムです。二つは現(xiàn)代の人材激勵理論の関連方法を取り入れて、持分激勵、目標管理などです。三つはチーム管理を?qū)g施することです。これは現(xiàn)代企業(yè)管理の重要な內(nèi)容です。チームメンバーの凝集力を強化して、生産効率を高めます。四は科學技術(shù)人材の比重を高めて、知識管理を行います。

  4.技術(shù)の応用を重視する 

情報技術(shù)の発展は知識経済の重要な標識であり、知識経済時代の企業(yè)現(xiàn)代化の重要な內(nèi)容でもあります。具體的には家族企業(yè)とは、情報技術(shù)を中心としたハイテク技術(shù)によって家族企業(yè)の技術(shù)內(nèi)容を高め、企業(yè)內(nèi)部の情報管理システム、コンピュータ支援製造システム、コンピュータ集積製造システムなどを確立し、外部との接続を?qū)g現(xiàn)することを基礎(chǔ)として、現(xiàn)代の電子商取引などの情報ネットワークのモデルを利用して生産と管理を行う。