中國科學院の韓永生：サプライチェーンは企業利益の最大の増加點になります。

最近開催された第二回中國服裝電子ビジネスサミットでは、中國科學院大學院管理學院博士課程の指導者である韓永生教授が、電子商取引の発展問題について講演しました。全文は次の通りです。

私たちの電子商取引の會議に出席する機會ができてとても嬉しいです。

私はアパレル業界で5年間働いています。

今日、私たちのチャネルは大きな変化を遂げました。伝統的なルートから、私たちの心の中のネットワークチャネルに変わりました。私たちのネットワークの中で、何億人ものネットユーザーがいます。彼らはネットの中で生活しています。

また、伝統的なルートはネットのルートによって大きな代価を払いました。

販売金額の30%はチャネルで消化されます。

私達の企業は普通私達の製品に関心を持っています。私達のルートに関心を持っています。

しかし、今日は話したいです。

伝統的なルートであろうと、ネットのルートであろうと、私達が非常に関心を持っているのはサプライチェーンです。

私たちのサプライチェーンは今日の競爭の非常に重要な要素になりました。

そして、私たちの企業の最大の成長點です。

最近多くの企業のサプライチェーンの改造をしています。

杭州で有名な婦人服企業を作りました。すぐ溫州で有名な靴企業を作り始めました。

この溫州企業にとって、彼らの販売は30億元で、利益はよくできています。15%もあります。4.5億円もあります。でも、今日は私達の服裝企業を見てみます。売れ行きがいいものは必ず品薄になります。私達は追いつきにくいです。

國際的にはAdidas、Adidasと45%に達していますが、私たちは？

私達は想像できますが、実は店舗での品薄は二つの種類があります。お客さんが店に來たら、商品が見つからないで帰ってしまいます。

いくつかの製品の継続的な割引は、私たちの利益に大きな破壊をもたらします。

アパレル業界がサプライチェーンを捕まえたら、企業の利益が倍増します。

私達の業界では、下著業界の在庫は一番大きい部分です。

下著業界の在庫回転率は二年に一回、男裝は一年に一回、婦人服は一年に二回回転します。

國際で最も優秀な企業を見てみると、人は年に12回回転していますので、私達の業界では大きな差があります。

先ほどのサプライチェーンを簡単に見てみます。先ほどの30億円の企業から言えば、30億円の販売、15點の利益はすでにいいです。

彼と議論したら、もし追いつけたら、速く販売できるとしたら、どれぐらいのアップグレードがありますか？

売上高は30%ももっと上がると言いました。

十點の増加にしても、三億円の売り上げを増やして、うちの企業の利益に貢獻したらどうですか？

製品のコストは20%しかないです。6000萬で、2.4億です。

私達は3億の販売をして、4.5億の利益を得ました。また、もし私達が滯貨を半分に減らすことができれば、どれぐらいの割引ができますか？

20點を取って、10點を意味しています。単価は10%アップできます。10時は3億元です。変動コストは元のコストで、5千萬元を稼いで、2.5億元を稼いでいます。前の2.4億円を合わせて、4.9億元に達することができます。だから、このサプライチェーンを改造してあげます。0.9億円を私の相談費として、4億元以上の取引ができますか？

したがって、私たちの業界では、サプライチェーンが注目すべき要素になっています。ネットでもネットでも。

なぜ私たちのサプライチェーンは効果的に作られていないのですか？

第一の問題は、私たちの企業に挑戦があります。三本の線を使って、赤い糸とは何ですか？

売上高が大きいということではなく、企業はお金を稼ぐのであり、売り上げではなく、利益がどのぐらい出るかがポイントです。

他の2つの選択肢は、ブラックライン、大量の企業が在庫品のためにあなたをドラッグして、私達の多くの供給代理店、彼らは大量の在庫を持っています。彼らが稼いだのはすべて在庫で、しかも年間の損失が出ました。

だから私たちは大きな戦略システムを持っています。

あなたの企業が決定的な競爭優位を築こうとしていますが、何が決定的な競爭優位ですか？

三つの條件があります。

第一に、十分な顧客の重要なニーズを満たす。

第二に、ライバルができないようにしてください。第三に、私たち自身は大きなリスクを冒すことができません。

私達は杭州で企業を改造しました。一昨日泉州から帰ってきたばかりです。

この企業の特徴は何ですか？

私達の取引先の苦痛は何ですか？

どんな人が競爭力がありますか？

私達の企業は競爭力がありたいなら、業界の醫者になりたいです。患者の苦痛は何ですか？

解薬は何ですか？

もし私たちが売れ筋を保証できれば、売れ殘りはありません。

売れ殘りの商品は売れないです。注文をキャンセルしてもいいです。

もしこのような能力があるとしたら、市場で投資しても大丈夫ですか？

何の障害もない。

ネット販売をすれば、ネットユーザーが注文したらすぐに商品をくれます。もし商品があげられないなら、彼の忍耐時間を超えたら、彼はもうあなたに注文しないです。彼はきっとほかのところに行きます。

多くの商品を用意して彼らの需要を満足させます。一度売れないと全部手に握ってしまいます。だから、業界ではサプライチェーンが非常に重要な要素となり、決定的な競爭要素を作り上げられます。

ですから、競爭力のある人になりたいです。業界の問題を解決したいです。消費者にとって、彼らの苦痛は何ですか？

ネットでも実際のお店でも、欲しい商品が見つからなくて苦しいです。

ディーラーにとっては、売れ筋が追いつかず、売れ殘り商品が大量に滯積して、とても苦しいです。

私達自身にとって、私達の販売店は低価格だけではなくて、4割引、3.5割引はだめですか？

いくらも儲けられません。

大量の在庫、私達の苦痛、私達の工場、商品を補う周期は長すぎて、商品を補う時間は不安定です。

上流のサプライヤーは速度が遅すぎて、このシリーズは全部私達の苦痛になります。もしこの苦痛を解決できたら、私達は服裝業界で強大な競爭優位を打ち立てることができます。

クイックファッションとクイックリアクションは持続的に成功した推進者です。

これは速くて、みんな勉強していますが、本當にできる人は何人もいません。

なぜ彼の問題を學べないのか、彼らは早くて私たちは早くできないので、みんなと背後の道を解読したいです。

本當に私達を制限するのはサプライチェーンの思想で、私達はいつも思って、商売の肝心な點は仕入れのコストが少し低いことにあります。

だから、原材料の低さを強調します。この時、サプライヤーはどう言いますか？

いくら買うと言っていますか？多く買うと安くなります。

ですから、たくさん買うように強制しました。そして、工場を探して、加工費を安くしてほしいです。

たくさん作れば安くなります。

ディーラーは商売をしていますが、安くしてくれませんか？

あなたがたくさん注文したら、少し安くします。

だから頭の中を全部安くして、コストで代価を払います。

もし安くしたら、あなたの予測量は大きくなります。

最後に売れ行きがよくなりましたら、サプライヤーと販売店を探しています。多くもないし、少なくもないです。前から仕入れたものは全部手に握っています。

だから正しいサプライチェーンの問題は私たち自身だと思います。

私たちはコスト観を第一に置く。

企業に気を使うのは安いです。安いと言ったら、企業を閉店させます。お金は一つも使わないで、一番安いです。

だから、企業の目的は安くしてお金を稼ぐことではありません。

だから、私達は本當の企業の目標が黒字であることを忘れました。それは利益も少し多くなります。お金を稼ぐのが花より多いなら、何の関係がありますか？

だから私達は観念を変えなければならないです。安いものから多くのものに変えて儲ける必要があります。

もっと儲けさえすれば、私達の決定の根拠です。

もし商品がよく売れるなら、私達が購買する時、サプライヤーに少しのお金を払って、お金があれば鬼に挽かせます。

だから大きな利益が得られます。

この一つの利益を出して、サプライヤーに配って、加工工場に分けて、自分たちに分けて、快速産業を形成します。

戦略を話していますが、略字はどう書きますか？田加の各氏です。毛主席は土豪を打って田畑を分けます。肝心な點は私たちの思想にあります。

サプライヤーが少し安くしてくれとは言えません。彼は少し安くしてくれます。安くないですか？

最後は全部あなたを止めます。

だから最も重要なのは観念を変えて、私達はよく売れる商品を買うべきで、取引先の要るもの、私達は最も速いスピードで仕入れて、増加する付加価値、何が価値観と言って、価値の観點、儲けました。

合とは何ですか？

契約書の合はみんな食事がありますから、獨裁できません。

私の観點は、私たちの最初のシングルは少し小さいです。私たちの補足はもう少し速くしなければならないので、肝心な點は観念的に突破できるかどうかです。

大きな制約があるのは工場です。

工場が利潤と生産能力を追求しているのは全く間違っています。

工場は私達のサプライチェーンのボトルネックではありません。本當のボトルネックは何ですか？

私達の消費者に忠誠を盡くして、彼が私達の店に來たら、彼が私達の製品をほしがる時、注文書をまとめてサプライチェーンを作ります。

私たちは何をするべきですか？

私たちは自分たちを説得して、迅速でファッション的で迅速に反応させることが私たちの毎日の重要な駆動力と優先課題です。

私たちのチームメンバーを説得した消費者は毎日何が正しいか教えてくれます。

私達は系統的な協力が必要です。チャネル、ブランド、サプライヤーが必要です。私達のサプライチェーンを満足させて適時に彼らにプレゼントする必要があります。だから、私達のチームを説得したいです。消費者は私達に注文をしています。

私達のディーラーが注文して、すぐに彼に売ることを望んでいますので、私達の任務は完成しました。

これは全く間違った概念です。

サプライチェーンの中では、消費者だけが私達の製品を買ってこそ、本當に販売します。

ですから、消費者はすべてを知っていると思います。消費者は注文をしてくれている人で、ネット上でもネット上でも、まず改造が必要なのは私たちの考えです。私たちは安くて、少し節約して、私たちのためにもっと速くして、もっと稼ぎます。

私たちは稼いだお金をこれらのシステムを共有するべきです。

私たちはもとの注文方法を放棄して、優良品質のサプライヤーを選んで、少し安くして、速くします。

私たちは十分な時間がありますが、私たちの精算はちょっと早いです。

私たちがサプライヤーに対して選択する主要な基準になります。

少し安くしてもいいです。すぐに売って、多く出る利益は私達のサプライヤーにあげるべきです。私達のメーカーにあげるべきです。だからこの時は変わります。

水道こそ一番いいサプライチェーンです。

お宅は水を入れる必要がありません。どれぐらい使えばいいですか？いくらぐらい使えばいいですか？だから、私達の今日のネットビジネスは水道の水のようにネットで一つ置いています。お客さんが注文したら、水道の水を入れたらすぐ來ます。

業界の中で利益を倍増させ、巨大な競爭優位をもたらします。

はい、ありがとうございます。ここまで報告します。