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王伝福：産業をまたいで「カンガルーモード」を経営しています。

2010/6/5 12:02:00 63

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創業する

5月4日、

比亜迪

純電気タクシーe 6は初めて10臺を客先に渡し、第二陣の投資用の40臺も5月末までに完成します。

これまで4月30日、比亜迪の王伝福総裁は、今年中にロサンゼルスに北米の3つの運営部門本部を設立すると発表しました。

ロサンゼルス市政府は一部の比亜迪のエコカーを購入することに合意しました。そして亜迪生産の電気バスの一部を比較してテストします。

國內のトップから國際新鋭まで、「革新狂人」と呼ばれる王伝福は、もう一つの「比亜迪神話」を作り上げましたか？

新部長が海に行って金を研ぐ。

1987年7月、21歳の王伝福さんは卒業して北京の非鉄金屬研究院に入りました。

わずか5年間で、王伝福は301室の副主任に抜擢され、當時の全國最年少の部長となりました。

さらに彼に意外なことに、専門家から企業家への転身を促す機會がやってきた。

1993年、北京の非鉄金屬研究院は深圳で比格電池有限公司を設立しました。王伝福の研究分野と密接に関係していますので、王伝福順理成章は會社の社長になりました。

企業の経営と電池生産の実際の経験を把握した後、王伝福は自分で研究した電池業界でより大きな価値を得るためにはどうすればいいかを考え始めました。

當時、二三萬元を使って、やっと一臺の兄大が買えます。國內の電池産業は攜帯電話の「噴水」に合わせて、勢いがいいです。

この分野の専門家として、目が鋭い王伝福は、今の技術は問題ではないと信じています。どんどん新しいものを出して、規模を拡大すれば、大きな事業ができると信じています。

そこで彼は比格電池有限公司の単獨作業から離脫するという大膽な決定をした。

創業當初、王伝福は資金不足の問題に直面していました。ニッケルカドミウムの電池生産ラインは數千萬元の投入が必要です。全自動化設備を備え、乾燥したリチウム電池工房は數十億元の人民元が必要です。

王伝福は自分の方法を考え出しました。自分で生産設備を作り、生産ラインを一つずつ分解して人工的に完成できる工程にしました。

このように計算すると、日産4000個のニッケルカドミウム電池の生産ラインは、100萬元以上の人民元しか必要ないです。

「そもそも、これは仕方がないです。

私たちが當時持っていた機會は多くなかったので、まず考えを新たにしてこそ、勝利を制する寶物が得られたのです。」

王伝福さんは言いました。

六十ヶ月の減価償卻で、一ヶ月に二萬人民元です。

もしこのお金が労働者を雇用する場合、2萬元で何人を雇ってもいいですか？十數人は機械手になりませんか？」

2000年に王伝福が正式に入りました。

リチウム電池

生産の分野で、彼は200萬元の人民元を持って日本に行って設備を買います。

その結果、日本側が口を開けたのは500萬ドルだった。

巨大なコスト圧力の下で、王伝福はまた新しいアイデアを考え出しました。彼は大量のニッケル電池の生産設備をリチウム電池の生産ラインに運びました。

もう一つの予想外の収穫は、この半自動化、半人工の生産ラインが比亜迪により柔軟な優位性を備えていることにある。

お客様が製品を交換したり、注文量を増やしたりすると、比亜迪は自分で生産ラインを調整できます。

今日まで、比亜迪の電池工場では60%の生産設備が自主開発されています。

これにより、比亜迪のリチウム電池の生産コストが急落しました。リチウム電池の一つである比亜迪のコストは1.3ドルで、その最大のライバルである三洋は4.9ドルです。

巨大なコスト優勢は比亜迪のために市場の愛顧を得て、2000年にモトローラは比亜迪を自分の供給システムに組み入れました。

新しいエネルギーを再チャレンジする

2003年1月、比亜迪は2.96億元を費やして秦川自動車メーカーの77%の株を買収し、これによって自動車業界に進出した。

電池の主業と電気自動車のプラットフォームの対話を実現するために、王伝福は自動車の生産に頭を使うようになりました。

當時のこの投資はあまり期待されていませんでした。オー拓車を組み立てることによって生きている秦川自動車工場は長年にわたって経営が慘憺していました。王伝福は自動車業界でも全くの「門外漢」でした。

その後の二年間、比亜迪自動車はやはりずっと赤字です。

肝心な時、王伝福は依然として技術革新で新たな発展を求めることを堅持します。

2005年4月に上海比亜迪自動車研究開発センターが設立され、20以上のプロジェクトの難関チームを設置し、それぞれ比亜迪シリーズの乗用車の車體、自動車の電子、安全裝置及び電気自動車などの方面の研究と探索に従事し、半年以內に100余りの國家特許を申請することに成功しました。

その後、比亜迪は上海自動車工業園を設立し、完備した自動車研究開発システムと完成車検査センター及び自分の衝突線と各種環境実験室を構築しました。

生産、研究開発、販売レイアウトを完成した後、比亜迪はすべての力を集中して開発した最初の新車——F 3を集めて、正式に世に出ます。

比亜迪の市場開拓とブランド形成の二重の責任を負っているF 3は、発売されると買い占めブームを引き起こし、優れた販売実績を上げています。

比亜迪もこれによって良性循環の軌道に乗る。

王伝福のまとめによると、比亜迪自動車はわずか數年で急速に発展し、その獨特な「カンガルーモード」から源を発しています。內部資源を集中し、既存のビジネス分野で成功した後、迅速に戦略移転を行います。

內部の資源を利用してカンガルーのように新たな業務を展開しています。自動車事業は比亜迪が初めて育てたカンガルーです。

王伝福

「カンガルーモード」を3つの特徴として解析します。つまり、足、育児バッグ、自己走です。

足が長いということは、技術と特許です。

2002年から2008年まで、比亜迪が毎年申請している特許數は全部1000件以上になります。いわゆる育児袋とは、自動車電池、車體金型、自動車電子などの核心競爭力を備えた部品を先に掌握してから、統合を通じて完成車製造の集積優位を形成します。

自己走は比亜迪が伝統的な攜帯電話の電池事業の分野で、既存の攜帯電話メーカーの顧客層に頼って、製品ラインを攜帯電話の部品群に広げ、お客様に「ワンストップ」サービスを提供します。

自動車分野では、比亜迪は「垂直統合」と「コストコントロール」の戦略を実行して、サプライヤーの中間環節を効果的に減少させ、市場に新製品を早く投入してシェアを占めることを保証しました。

“列を減らします”、“低い炭素”の生活の今日を提唱して、王伝福は同様に人を甘やかしませんでした。

全世界初の純電気タクシーe 6が大量に発売され、運営されるにつれて、比亜迪は人類のために素晴らしい環境保護の都市生活を創造する方向に向かって一歩踏み出しました。バッテリーの起動から動力電池までは比亜迪の自主研究開発によって生産された「グリーンの芯」ET-Power鉄電池で、e 6はLEの伝統的な燃料動力を完全に廃棄し、本當の意味の「ゼロ排出」を実現しました。

その100キロのエネルギー消費量は21.5度ぐらいで、ガソリン車の1/3から1/4までの消費価格に相當します。

都市環境にとって、比亜迪e 6は低炭素ゼロ排出以外に、車両が長年使用されて廃棄された後、車體鉄電池に含まれる化學物質は回収できます。

以來、王伝福は比亜迪を率いて電池、自動車と新エネルギーの三大産業を橫斷した後、また數年以內に「ユートピア」に見える神話を完成させます。