豊田成敗から「亀ウサギ精神」を悟る

北米の大規模リコール事件を受けたトヨタ自動車は、4月の米國での新車販売臺數が前年同月比24%増の15萬7千臺となり、2カ月連続の大幅な伸びを実現した。トヨタ車の販売は一時的な下落を経て、明らかに業績回復の軌道に乗った。あるアメリカ人の友達は、トヨタが一時アメリカ議會の公聴會で矢面に立ったが、豊田社長が公衆の場で涙を流す場麺が何度もテレビで放送され、これらは政治的な利用と宣伝にすぎないが、アメリカ國民は依然としてトヨタ車に対して確信していると言った。

トヨタはなぜ急速に立ち直ったのか。

なぜアメリカ國民はトヨタ車をこんなに愛しているのだろうか。その背後には、「GMとフォードの経営目的はすべてお金を稼ぐことを中心にしており、往々にして「車を作る」こと自體を無視している」という失望と、日本のトヨタとホンダの経営者が心から「車を作る」ことを愛している「自動車小僧（Car Guys）」であることに加え、日本人はお金を稼ぐことを第二位にしていることが多いため、そして、製造自體に愚直な愛精神を持つ國民性があり、これらもまさにアメリカ人が及ばない場所です。原因はここにあると思います。

だからこそ、トヨタにはもっと強い反省が必要だと思います。トヨタにとって今後必要なのは、リコール事件の影響が解消されると、トヨタに対する批判の聲が消え、その時に自己批判と自己反省を続けることができるかどうかだ。ローマ帝國から中國の秦、そして日本の平家、そしてアメリカの通用まで、自己批判能力の消滅に伴い滅亡に向かった。

この點については、トヨタ章男社長は「トヨタ経営の優先順位はもともと安全と品質が第一で、臺數と利益が第二だったが、この順番は2000年以降逆転した。これは修正する必要がある」と発言した。章男社長が率直に自己批判をしているのを見ると、トヨタには希望がある。第三者の立場から見ても、最も重要な問題點を認めているからだ。

もともと売れたものだけを生産し、決して焦ってはいけないトヨタ式の「亀精神」の経営は、フォード発祥の大量生産でビジネスチャンスに備える「ウサギ精神」の経営、すなわち20世紀の「規模経済」の常識に反する、非常識な考え方である。このような非常識を生むことができるのは奇跡と言わざるを得ない。

亀ウサギの精神的な思弁

私は前に天津豊田を訪問したとき、このようなことを聞いたことがあります。実際の注文が速すぎて在庫が不足しているため、お客様を何ヶ月も待たせなければなりません。その中には、他のトヨタのライバル車を購入するのに間に合わないお客様もいます。このような狀況の中で、かつて中國の記者が「みすみすビジネスチャンスを失うことを望んでいるが、これがトヨタの生産方式なのか」という皮肉な文章を書いたことがある。このような非難に対して、天津トヨタはもちろん馬力を出して全力で生産量を増やす一方で、タイムリーではなく、「亀の精神」を持つ日本人工場長は苦笑しながら、「時にはそうなることがある」と平然と言った。この工場長は「亀の精神」から「ウサギの精神」に転換することを考えたことがないことがわかる。

「亀精神」を堅持する効菓は、その後訪れる不況の中で現れる。その際、他のメーカーが生産した大量の完成品在庫は一気に滯留資産になり、あるいはデッドストックになります。彼らが資金繰りに問題があるとき、トヨタだけが軽い気持ちで、殘りの流動資金を研究開発に使用して、將來のビジネスチャンスに備えることができます。これがトヨタが約半世紀にわたって貫いてきた「亀精神」の経営モデルです。

一方、「ウサギ経営」在庫を生産し続けることで、せっかく手に入れたビジネスチャンスを失うことがなくなり、車1臺あたりの生産コストが下がるため、目先の利益が増加すると考えられています。「亀式経営」は、売れた製品だけを生産するだけでなく、今日10人で完成した仕事を絶えず追求しています。8人で完成する方法を考えて、メンバー全員を率いて昨日よりもよく、明日は今日よりも良い流れを改善することができますか？また、「亀の精神」を持つ企業の従業員は、「今日は小さな改善をしたので、今日のビールはおいしいですね」と、毎日小さな進歩を実現することで満足しています。これが彼らの生活です。

改善によって、2人を減らすことを実現しても、決して解雇することはできません（終身雇用が前提）。このように、総人數は変化しないし、すぐに利益も生まれません。しかし、2人の手元に空きが出たとき、追加注文に遭遇すると、すぐに受け入れることができます。この場合、売上高は増加し、付加価値の増加分はすべて利益になります。

「空きを作る」「同じ人數でより多くの売上を達成する」というのが、トヨタを世界一に押し上げた「かめスピリット」の経営です。それに対して、せっかく作った暇に対して、使わなければもったいないと思い、在庫を生産し始め、そのために大量の資金を浪費するのが米歐メーカーの「ウサギ精神」の経営です。「ウサギ」が利益ばかりを追求するのに比べ、「亀」は「流れを磨けば、利益が結菓としてついてくる」と考え、「利益」が経営目的から手段に下がる。「プロセスは毎日少しずつ進化する」ことを目標とする「亀式経営」と、Anglo-Saxon流が目先の短期利益の極大化を目指す「ウサギ式経営」は正反対の経営モデルである。

「亀式経営」か半製品か

　　トヨタ工場とサプライヤーの間で、製品が滯りなく流動できる構造を実現した。これだけで、2、3つのノーベル賞に値するのは、製造業の分野での奇跡です。このような「亀精神」の経営に対して、私は高い評価を與えることができます。しかし、トヨタのためにも、経営システム論のためにも、この2つの麺から、トヨタの「亀式経営」はまだ未熟な半製品であることをもっと厳しい角度から指摘したいと思います。

サブプライムローンによる世界金融危機で自動車需要が急速に減少すると、トヨタ車は他社の車と同じように100日以上の在庫を積んでおり、米國の港の倉庫がいっぱいになって手放せなくなったという。ディーラーが抽出しない部分まで生産するのはウサギ式の経営で、もう亀式経営ではありません。実際、「売れる製品を生産する」というのは、ここで「売れる」という判斷は営業しているところです。プロセスを磨いた工場は、営業部門の「売れた」という情報を信じて、定時化に従って生産を行った。関連サプライヤーたちも実際には売れていない製品を生産するように要求されています。これは本當に大きな間違いです。

豊田章男社長は記者會見で、今後「安全第一、品質第一、臺數と利益第二」を堅持すると宣言した。これは2000年以降発展し続けているウサギ式経営を亀式経営に戻す宣言だ。

具體的には、「売れる製品を生産する」という亀式経営システムを海外、営業、本社などの分野に拡大するには、北米の営業などの分野が「ウサギ」になったときに、すぐに責めたり監督したりすることができる看板のような構造を、営業情報を含むグローバルサプライチェーンに適用します。すなわち、システムの範囲をどのように拡大するか（System Scope）が最大の課題である。だからこそ、今トヨタにとって最もすべきことは、営業や本社など非製造部門で働く幹部に、トヨタの生産方式の「亀精神」の原理を學ばせることだ。章男社長の言う「原點回帰」とは、これを指す。トヨタにとって、トヨタの生産方式をトヨタの経営システムに昇華させる「成熟の道（Journey to Maturity）」は、今始まったばかりだ。