市場(chǎng)をコントロールする

市場(chǎng)の業(yè)績(jī)を決めるのは、製品、ブランド、ルートとサプライチェーンに対して効果的な協(xié)力とコントロールを行う総合能力です。

しかし、ビジネスの動(dòng)きを判斷し、戦略を調(diào)整することと、自分の製品を?qū)g際に小売市場(chǎng)で良い業(yè)績(jī)を上げることとは別の問(wèn)題です。後者のテストは企業(yè)がどのように効果的にコントロールするかです。

ZARAのスペイン本社を視察した人が彼を驚かせた場(chǎng)面を述べました。とても広い設(shè)計(jì)ホールで、200人以上の世界各地からのデザイナーが同時(shí)に忙しく働いています。みんなは設(shè)計(jì)の初稿を各組の組長(zhǎng)に伝えて、組長(zhǎng)がデザインを選別してから、総設(shè)計(jì)者のところにコンピューターに伝えています。

28日後、この図面の服は同時(shí)に世界各地のZARAの専門(mén)店に掛けられました。

ヨーロッパではもっと速くて、12日間だけかかります。

二つの同期動(dòng)作のシステムはこの高速動(dòng)作の核心を支えています。

第一は情報(bào)システムで、世界各地に分布しているZARAファッション情報(bào)員がデザイナーの最新作品の精髄を本社に送ります。もう一つは物流システムです。「これは私が見(jiàn)た最も先進(jìn)的で効率的な物流システムです?！?/p>

関係者によると、彼は20萬(wàn)平方メートルの倉(cāng)庫(kù)にいて、約100人が働いているのを見(jiàn)ました。

このようなことが毎日繰り返し発生する時(shí)、ZARAの比類(lèi)がない市場(chǎng)のコントロール力を育成しました。

そして、ZARAが中國(guó)に進(jìn)出した初日から、中國(guó)ブランドのライバルになるだけでなく、先生やお手本になりました。

でも、勉強(qiáng)は簡(jiǎn)単に真似するのではありません。

たとえば太平鳥(niǎo)は、會(huì)社も極力速いファッションを作っていますが、今では毎年4500余りの新型が発売されています。

「私が同意すれば、太平鳥(niǎo)のファッションスピードはもっと高くなりますが、わざとスピードを落として、自分の基準(zhǔn)で完璧になります。」

張江平さんは言います。

同時(shí)に、會(huì)社の「ファストファッション」は明らかに自分の痕跡を持っています。

同じ多量が少ないですが、太平鳥(niǎo)は日本のスタイルを參考にしています。製品はもっと修身して、アジア人のスタイルに合っています。流行の傾向においても世界と同期しています。

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「東京はアジアの最も潮流で、最も活気のあるところだと思います。彼らの視線はアジアのファッション全體で、アジアの最前線のものを持ってきます。

私たちの視線も同じです。太平鳥(niǎo)の性格に合ったもの、お客様のニーズにあったものは、各シーズンの製品と設(shè)計(jì)開(kāi)発の中に置いて、お客様に一番速いスピードで今のファッションを感じさせます。

太平鳥(niǎo)社長(zhǎng)の陳紅朝さんは言いました。

會(huì)社もチャネル戦略を能力範(fàn)囲にコントロールしています。

第一線の大都市の核心的な商業(yè)圏は國(guó)際ブランドの爭(zhēng)われるところであり、資金とブランドの差は國(guó)內(nèi)ブランドの出発點(diǎn)ですでに立ち遅れている。

太平鳥(niǎo)は二、三線の都市を根拠地として、第一線の都市へのルート戦略を次第に拡張し、すなわち二、三線の都市で巨大なルートネットワークを構(gòu)築し、第一線の都市では百貨店に入って専門(mén)売り場(chǎng)を設(shè)け、少量の専門(mén)店を開(kāi)設(shè)し、発展?fàn)顩rによって、徐々に第一線の大都市の「快速ファッション」のシェアを占有している。

我々は、最も創(chuàng)意的な人材、最も革新的な生産者、最も活気のある制度を探し、発見(jiàn)し、市場(chǎng)にユニークなファッションを提供します。

張江平さんは言います。

メトスボンバーも強(qiáng)力な開(kāi)発能力を備えています。

2009年、會(huì)社の設(shè)計(jì)チームは全部で4000余りの新型を出しました。また、會(huì)社の新しいブランドME&CITYは生産から架臺(tái)まで20-30日間しかかかりません。

しかし、昨年は、米國(guó)の店舗の売上高と店舗の狀況はあまり理想的ではない、主に昨年の在庫(kù)、加盟店は危機(jī)の中で一般的に現(xiàn)金を保證しています。店舗の業(yè)績(jī)や注文指標(biāo)がないなどの問(wèn)題ではないです。

これは會(huì)社に力を入れて改善させます。例えば、5.1億元の資金を使って自動(dòng)化立體倉(cāng)庫(kù)配送システムを構(gòu)築します。その自動(dòng)配送箱システムはオランダVANRIETから來(lái)ました。

このシステムを採(cǎi)用すると、會(huì)社の仕事の効率が4倍になります。注文はもとの4回から7回まで増加します。

効果もかなりはっきりしています。去年の四半期から見(jiàn)れば、會(huì)社の加盟システムの販売はすでに伸び始めています。今年は一部の加盟店の開(kāi)店意欲も積極的な狀態(tài)になりました。

それでも、會(huì)社は店舗の効率向上に専念するなど、コントロールを強(qiáng)化するつもりです。

分析者は、國(guó)內(nèi)ブランドのアパレル業(yè)界の全體的な発展時(shí)間は長(zhǎng)くないです。店舗の効率はまだ大幅に向上する空間があります。いつでも店の精耕を重視し、小売の効果を高めます。

米邦は今年、直営店の効率をより良いレベルに抑えることを期待しており、そのために、まず製品から著手し、製品シリーズとカテゴリを細(xì)分化することにより、製品をより豊かにし、テーマ商品の普及を強(qiáng)化し、製品の位置づけをより明確にし、商品配置を全面的に向上させ、製品の組み合わせを強(qiáng)化し、組織能力を向上させ、消費(fèi)者の行動(dòng)をよりよく考えるように計(jì)畫(huà)しています。

専門(mén)店のマネージャー制度を推進(jìn)して、店長(zhǎng)の職権を増大させて、そして彼らの能力を昇格させて、快速な反応と方策決定能力を高めるように助けます。店の業(yè)績(jī)管理を重視して、財(cái)務(wù)経営のパフォーマンス管理部を創(chuàng)立して、店の経営に対して提案を出して、そして適時(shí)に改善します。

2009年の市場(chǎng)業(yè)績(jī)が理想的ではないME&CITYに対しても、効果的なコントロールで突破できると考えています。

現(xiàn)在、會(huì)社の優(yōu)秀なブランド運(yùn)営、ルート管理とサプライチェーン管理能力を通じて、このような突破は徐々に體現(xiàn)されています。

例えば、マーケティングの宣伝は、一連の革新的な精神と想像力を持つマーケティングを経て、少し前に、會(huì)社はまた自分を國(guó)際的に有名なファッション雑誌の中に現(xiàn)れさせました。

しかし、注目すべきは、最近ずっと押し続けている大手店に対する會(huì)社のコントロール力であり、分析者によると、新店が多すぎるため、アメリカに費(fèi)用の増加が高すぎる問(wèn)題をもたらしてきた。例えば、一度に百店を展開(kāi)すると、計(jì)畫(huà)があまり合理的ではなく、コスト収益時(shí)間がよく合わなかった。

また、店舗や本社の建設(shè)には多くの人材が必要で、人件費(fèi)も大幅に増加しています。

これらの問(wèn)題は會(huì)社に多くのコスト支出を増やしました。

実は拡張問(wèn)題について、張江平と中國(guó)の動(dòng)向の陳義紅はよく見(jiàn)ています。

陳義紅は2005年にKAPPAの全世界使用権を完全に買(mǎi)い付けることができましたが、彼は最終的にこの「価格性能比」の高い選択を放棄しました。陳義紅自身は彼が中國(guó)市場(chǎng)だけを知っていて、中國(guó)の消費(fèi)者だけを熟知しています。

「やはり『體』を鍛え続け、すべての『器官』を健全にするべきだ」と張江平氏も言う。