市場をコントロールする

市場の業績を決めるのは、製品、ブランド、ルートとサプライチェーンに対して効果的な協力とコントロールを行う総合能力です。

しかし、ビジネスの動きを判斷し、戦略を調整することと、自分の製品を実際に小売市場で良い業績を上げることとは別の問題です。後者のテストは企業がどのように効果的にコントロールするかです。

ZARAのスペイン本社を視察した人が彼を驚かせた場面を述べました。とても広い設計ホールで、200人以上の世界各地からのデザイナーが同時に忙しく働いています。みんなは設計の初稿を各組の組長に伝えて、組長がデザインを選別してから、総設計者のところにコンピューターに伝えています。

28日後、この図面の服は同時に世界各地のZARAの専門店に掛けられました。

ヨーロッパではもっと速くて、12日間だけかかります。

二つの同期動作のシステムはこの高速動作の核心を支えています。

第一は情報システムで、世界各地に分布しているZARAファッション情報員がデザイナーの最新作品の精髄を本社に送ります。もう一つは物流システムです。「これは私が見た最も先進的で効率的な物流システムです。」

関係者によると、彼は20萬平方メートルの倉庫にいて、約100人が働いているのを見ました。

このようなことが毎日繰り返し発生する時、ZARAの比類がない市場のコントロール力を育成しました。

そして、ZARAが中國に進出した初日から、中國ブランドのライバルになるだけでなく、先生やお手本になりました。

でも、勉強は簡単に真似するのではありません。

たとえば太平鳥は、會社も極力速いファッションを作っていますが、今では毎年4500余りの新型が発売されています。

「私が同意すれば、太平鳥のファッションスピードはもっと高くなりますが、わざとスピードを落として、自分の基準で完璧になります?！?/p>

張江平さんは言います。

同時に、會社の「ファストファッション」は明らかに自分の痕跡を持っています。

同じ多量が少ないですが、太平鳥は日本のスタイルを參考にしています。製品はもっと修身して、アジア人のスタイルに合っています。流行の傾向においても世界と同期しています。

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「東京はアジアの最も潮流で、最も活気のあるところだと思います。彼らの視線はアジアのファッション全體で、アジアの最前線のものを持ってきます。

私たちの視線も同じです。太平鳥の性格に合ったもの、お客様のニーズにあったものは、各シーズンの製品と設計開発の中に置いて、お客様に一番速いスピードで今のファッションを感じさせます。

太平鳥社長の陳紅朝さんは言いました。

會社もチャネル戦略を能力範囲にコントロールしています。

第一線の大都市の核心的な商業圏は國際ブランドの爭われるところであり、資金とブランドの差は國內ブランドの出発點ですでに立ち遅れている。

太平鳥は二、三線の都市を根拠地として、第一線の都市へのルート戦略を次第に拡張し、すなわち二、三線の都市で巨大なルートネットワークを構築し、第一線の都市では百貨店に入って専門売り場を設け、少量の専門店を開設し、発展狀況によって、徐々に第一線の大都市の「快速ファッション」のシェアを占有している。

我々は、最も創意的な人材、最も革新的な生産者、最も活気のある制度を探し、発見し、市場にユニークなファッションを提供します。

張江平さんは言います。

メトスボンバーも強力な開発能力を備えています。

2009年、會社の設計チームは全部で4000余りの新型を出しました。また、會社の新しいブランドME&CITYは生産から架臺まで20-30日間しかかかりません。

しかし、昨年は、米國の店舗の売上高と店舗の狀況はあまり理想的ではない、主に昨年の在庫、加盟店は危機の中で一般的に現金を保證しています。店舗の業績や注文指標がないなどの問題ではないです。

これは會社に力を入れて改善させます。例えば、5.1億元の資金を使って自動化立體倉庫配送システムを構築します。その自動配送箱システムはオランダVANRIETから來ました。

このシステムを採用すると、會社の仕事の効率が4倍になります。注文はもとの4回から7回まで増加します。

効果もかなりはっきりしています。去年の四半期から見れば、會社の加盟システムの販売はすでに伸び始めています。今年は一部の加盟店の開店意欲も積極的な狀態になりました。

それでも、會社は店舗の効率向上に専念するなど、コントロールを強化するつもりです。

分析者は、國內ブランドのアパレル業界の全體的な発展時間は長くないです。店舗の効率はまだ大幅に向上する空間があります。いつでも店の精耕を重視し、小売の効果を高めます。

米邦は今年、直営店の効率をより良いレベルに抑えることを期待しており、そのために、まず製品から著手し、製品シリーズとカテゴリを細分化することにより、製品をより豊かにし、テーマ商品の普及を強化し、製品の位置づけをより明確にし、商品配置を全面的に向上させ、製品の組み合わせを強化し、組織能力を向上させ、消費者の行動をよりよく考えるように計畫しています。

専門店のマネージャー制度を推進して、店長の職権を増大させて、そして彼らの能力を昇格させて、快速な反応と方策決定能力を高めるように助けます。店の業績管理を重視して、財務経営のパフォーマンス管理部を創立して、店の経営に対して提案を出して、そして適時に改善します。

2009年の市場業績が理想的ではないME&CITYに対しても、効果的なコントロールで突破できると考えています。

現在、會社の優秀なブランド運営、ルート管理とサプライチェーン管理能力を通じて、このような突破は徐々に體現されています。

例えば、マーケティングの宣伝は、一連の革新的な精神と想像力を持つマーケティングを経て、少し前に、會社はまた自分を國際的に有名なファッション雑誌の中に現れさせました。

しかし、注目すべきは、最近ずっと押し続けている大手店に対する會社のコントロール力であり、分析者によると、新店が多すぎるため、アメリカに費用の増加が高すぎる問題をもたらしてきた。例えば、一度に百店を展開すると、計畫があまり合理的ではなく、コスト収益時間がよく合わなかった。

また、店舗や本社の建設には多くの人材が必要で、人件費も大幅に増加しています。

これらの問題は會社に多くのコスト支出を増やしました。

実は拡張問題について、張江平と中國の動向の陳義紅はよく見ています。

陳義紅は2005年にKAPPAの全世界使用権を完全に買い付けることができましたが、彼は最終的にこの「価格性能比」の高い選択を放棄しました。陳義紅自身は彼が中國市場だけを知っていて、中國の消費者だけを熟知しています。

「やはり『體』を鍛え続け、すべての『器官』を健全にするべきだ」と張江平氏も言う。