溫州の靴の企業は多くの戦略的転換を経て演繹した後に來るものは上に立つ。

數年前、溫州の靴の企業Z黒い馬式の包囲を突破して、迅速に業界と上位に並べます。

はい、

後から來る者はある點において先頭者を甘んじて、この點を持続的に大きくし、強くして、ある分野の先導者または先鋭者にすることができます。

リード者は後から來る者の方向であり、また逆である。この角度から言えば、後から來る者の上昇に対して、リード者VS後から來る者にとって、物語はやはり演繹されるべきである。

ブランドをリードして、數年前に成功して國內の一部の地域市場に焦點を合わせた後、時間の推進の中でトップブランドが付加価値を得て、一部の地域の販売指標を倍増させて計畫して、先頭者は市場の強い力に焦點を合わせて、嵐を呼ぶことができます。

同質化の競爭の中で、後に者は不遇な時に、多くのブランドの生息地は市場の非情な寒さに打ち勝つことができなくて、シャッフルは更に殘酷になります。

弱肉強食、市場競爭はこのように非情です！

危険な狀況であっても、後になって端末を作るのは難しいと思います。競爭を回避するのは戦略です。

先導者であれ、後進者であれ、どのような運営モデルであれ、端末運営はキャリアのブランドを発展させ、戦略を大成させ、視野を遠くし、効果的に著地して遠慮の戦略を実行する。

後に黒い馬式の成功があります。即ち迅速に業界のトップブランドと距離を縮めて、元の引き分けとなった同僚をはるかに後に振っています。黒馬式の成功は、その成長の背後に先人の一歩を踏み出す「追戦略」があります。

リード者は端末市場に焦點を合わせて、多くの店舗の位置、面積とイメージは地元のボスを作ったので、多くのブランドのキャリアは優位なネットと市場シェアを収穫して、市場地位を奪い取って、ブランドの知名度を確立しました。

ブランドをリードする前に、後にブランドは本社から中間商まで端末の市場に焦點を合わせて、高額の賃貸料などの費用の下で、限られた販売量と粗利益は高支出の経営圧力を消化できなくて、多くの店舗は赤字の「問題店」になっています。

そのため、店舗の木は、後に、粗雑なマーケティングと管理を行うことはできません。ポートフォリオ、市場の等級、価格戦、ルートと端末の配置、販促と広告とチームの最適化などの面で、ラインの計畫を作り、「第一線市場」でまず「一點市場」を作り、そして「一點市場」から「一線ひいては一ドメイン市場」に向かって、絶えずローリングしてコピーし、成功に向かって、ある細分の分野でマーケティング記事を作り、重要な資源を確立します。

現実的には、「第一」の発生も戦略的な視點が必要であり、あえて人のためには、ある隅の「第一」の地位を創造するのはまだ少數の人のためである。

戦略の區別は販売者を市場の前で平等ではありません。

私達は知っています。お客さんにお金を稼いで、消費者に満足させることはマーケティングモードの成功を検証する最も賢い基準です。

お客さんにお金を儲けるのは簡単にある段階を見てもらうのではありません。この要求は後々者が大きな仕事をして強い仕事をする過程で、また一つの困難に遭遇する過程で、必ず「野生」の能力が必要です。勉強の能力が必要です。

革新モードを導入し、実行する過程で、「會社の流れを持って市（事）を語るな」という流れから抜け出して流れを見ます。つまり、會社の枠組みで市場を計畫してはいけません。後から來る者の一時的な小さ、無比な柔軟さで、より複雑で多様な靴市場競爭に適応します。

つまり、端末のモデルチェンジの過程で、大小のブランドは互いに競い合って、業界発展の調和のとれた雰囲気を成し遂げました。中小の民営靴企業は、「學」の中で爆発しないと、「靴」の中で死亡します。

これらのすべての努力は、発展に多くの戦略的転換を経て、粗大化した単店から精細店舗への転換が必要で、ブランド運営の利益関係者が本業に専念する必要があります。