中國企業(yè)が現(xiàn)狀を管理する六つの潛在的な危険

中國企業(yè)の発展も百年近くの時(shí)間を経験しました。特に中國では改革開放後の20年、中國企業(yè)管理モデルも大きく変化し、多くの優(yōu)秀な國有企業(yè)、集団企業(yè)私営企業(yè)と徐々に自分の行の効果的な獨(dú)特な風(fēng)格を形成し、もちろん合資企業(yè)と外商獨(dú)資企業(yè)の出現(xiàn)は中國企業(yè)に多くの観念的な衝撃を與えました。中國企業(yè)の現(xiàn)在の管理現(xiàn)狀を詳しく研究すると、以下の6つの主要な潛在的なリスクが発見されます。これは企業(yè)トップが今後の企業(yè)管理過程で注意することを要求します。

1、管理が規(guī)範(fàn)ではなく、隨意性が強(qiáng)い

多くの中國企業(yè)の管理體制は健全ではなく、規(guī)範(fàn)システムの管理制度もなく、多くの企業(yè)は受動(dòng)反応型であり、新しい問題が発生するにつれて、経営者によって新たな措置を制定されたが、深く研究されなかったり、他の企業(yè)の新管理制度の採用によって真似されたりしているが、新制度と既存制度の間の論理関係や新制度が企業(yè)の実際狀況に適応されているかどうかはあまり考慮されていない。その結(jié)果、或いは管理制度の間のシステム性が強(qiáng)くなく、或いは淮桔北_のために、ただ鵜のまねをしているだけです。この點(diǎn)、多くの中國企業(yè)がIS 0900 O規(guī)格を?qū)毪筏繒r(shí)に明らかになっています。

2、企業(yè)長期の戦略目標(biāo)に乏しい

多くの中國企業(yè)は企業(yè)家の継続経営の最終目標(biāo)を見落として、短期間の利益だけを追求したり、利益の最大化、規(guī)模の成長だけを追求したりしています。戦略目標(biāo)を立てた企業(yè)もありますが、戦略目標(biāo)の非現(xiàn)実的なために、企業(yè)がこの戦略目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)するために多元化経営の階段に陥りやすいです。すでにいくつかの企業(yè)経営者が企業(yè)の戦略目標(biāo)を反省し始め、頭の発熱や眼光の淺い問題を克服し、中國企業(yè)の平均ライフサイクルを徐々に延長し、規(guī)模だけでなく、市場競爭の中で強(qiáng)者のイメージを形成するよう努めています。大きくするだけではなく、強(qiáng)くするために必要なのは長期的な発展であり、短期的な利益ではない。（長期的利益と短期利益の矛盾解析）

3、顧客ガイドかそれとも企業(yè)ガイドか

いくつかの中國企業(yè)はすでに市場の変化、顧客の需要を企業(yè)経営戦略の羅針盤として始めましたが、大多數(shù)の企業(yè)は依然として自分の考えに基づいて新製品の開発と市場の開拓を行っています。このような企業(yè)志向の直接的な結(jié)果は私を中心とした考え方です。このような考え方は生産された製品が顧客のニーズを満たすとは限らず、顧客のニーズを満たすことができない製品も企業(yè)の創(chuàng)造価値に転化することができません。管理巨匠のピーター？ドラッカーによれば、企業(yè)の存在は顧客を作るためです。顧客の需要の変化をフォローし続けている企業(yè)はすでに市場競爭の中で味を占めています。よく売れる商品は企業(yè)のために直接価値を創(chuàng)造しただけではなく、最も貴重な顧客のブランド忠誠度を確立しました。

4、人治かそれとも法治か

80年代から、中國は各種の肩書きの企業(yè)家を選出し始めて、國家の大賞から省市の地區(qū)の小さい賞まで。そのため、中國の企業(yè)経営者はますます社會(huì)から注目されてきました。もちろん、そのリーダーシップと個(gè)性も彼が管理している企業(yè)の発展に影響を與えました。中國の大多數(shù)の企業(yè)経営者は、國有企業(yè)であろうと、私営企業(yè)であろうと、経営者本人の指導(dǎo)権威の影響が大きいという共通の特徴があります。一部の企業(yè)では、その決定については誰も疑う余地がないほどです。現(xiàn)在の環(huán)境條件の下では、このような集権と獨(dú)裁は多くの時(shí)に有効であるが、未來に直面して変化に富む複雑な環(huán)境に直面して、人治は企業(yè)の順調(diào)な発展と競爭に勝つことを保証するのは難しいだろう。人治色の濃厚さは、中國企業(yè)管理制度の不健全な一つの重要な原因でもある。そのため、科學(xué)的な政策決定メカニズムを構(gòu)築し（発展の急務(wù)）、企業(yè)管理體制の上で法治を?qū)g行することは、中國企業(yè)が直面する重要な挑戦である。

5、人を使うかそれとも人を育てるか

多くの中國企業(yè)は「今はますます人を引き留めることが困難になってきた」と感慨深げに語っています。國內(nèi)企業(yè)の給料が低いために帰する人がいるかもしれませんが、基本的には企業(yè)內(nèi)部のインセンティブがない（発展空間と改善メカニズムは単純な給料より重要です）という問題です。物質(zhì)的激勵(lì)の面で既存の資源の制限を受けて、中國企業(yè)に魅力が足りないという以外に、多くの企業(yè)が人を使うだけで、人を育成していないからです。中外企業(yè)の人的資源管理を比較すると、最大の違いは従業(yè)員の教育投入にあります。外資企業(yè)の教育が完備していて、システムが整っています。そして、企業(yè)文化、企業(yè)発展の実際と密接に関係しています。対照的に、中國企業(yè)の従業(yè)員研修は、緊急時(shí)や被動(dòng)式が多いようです。企業(yè)経営者は訓(xùn)練を投資として見ていないようです。

6、企業(yè)文化の建設(shè)はまだ深く行わなければならない。

中國の多くの優(yōu)秀企業(yè)は企業(yè)文化の建設(shè)に非常に関心を持っています。しかし、企業(yè)文化の建設(shè)過程では、企業(yè)文化を重視する物質(zhì)層の建設(shè)など、企業(yè)の核心価値観（核心競爭力）の役割を無視して、企畫者の創(chuàng)意を重視し、企業(yè)の実際狀況を無視して、企業(yè)文化がただの瓶になってしまい、従業(yè)員の承認(rèn)を得ることができなくなりました。もちろん、まだかなりの企業(yè)が企業(yè)文化の建設(shè)を行っていません。企業(yè)の核心的価値観がないので、これらはすべて企業(yè)の未來の環(huán)境と企業(yè)の従業(yè)員に対応する潛在力に不利です。そのため、中國企業(yè)の文化建設(shè)はさらに深化する必要がある。