高層は激勵と激勵の手紙に優(yōu)れていなければならない。

高層は激勵と激勵の情報を上手に使うべきです。

高層階の方が多いです。

高層は個人的な方式で管理対象と交流することが大切です。

特に批評的な狀況下では、高層ビルが

管理者は強(qiáng)い人的資源意識を持ち、人的資源の科學(xué)的管理方法を?qū)Wぶべきです。

高管は生きている會社ですから。

トップ管理者は交換臺のようです。何かをする必要はないですが、人が必要とする時はいつでも大丈夫です。

彼らを探すことに関してはつまらないことではないので、管理意識はいつでもオンラインに含まれています。

高管は先陣を必要とします。これは指導(dǎo)チームの時に威信を確立し、問題の重要なところを知るための基本的な方法です。

良い幹部は賦能システムを確立して、訓(xùn)練チームのメンバーは自分の確定した知識と技能を引き続き指導(dǎo)して掌握して、そして絶えず新しい知識と技能を開発して探索して、そして再度チームのメンバーに移ります。

高管は學(xué)習(xí)の手本にならなければならない。

知識の更新速度が速く、管理職の知識が遅れているということは、チームの全面的な遅れを意味しています。しかも、管理職の適時な學(xué)習(xí)だけが、チームのために學(xué)習(xí)の方向を案內(nèi)してくれます。

管理職の怠慢によって、チームの勉強(qiáng)は不可能になるか、それとも低効率になるか。

管理者は積極的に主導(dǎo)的な社會付き合いに優(yōu)れています。彼らは會社の資源の內(nèi)外の接続點(diǎn)であり、會社のイメージと業(yè)務(wù)の具體的な表現(xiàn)者です。

管理者は內(nèi)部の職位だけでなく、相応の専門管理圏の中のメンバーであるべきです。相応の業(yè)務(wù)領(lǐng)域の社交參加者です。これは資源統(tǒng)合の能力に関連しています。また、グループ內(nèi)の全體的な発展レベルを把握できるかどうかにも関連しています。