アパレル企業(yè)の「富二代」育成の惑

1980年代初めにスタートし、創(chuàng)業(yè)者の年齢は30歳前後だったに服を著せるファミリー企業(yè)は、今後5 ~ 10年間で業(yè)界內(nèi)の企業(yè)伝承交代のブームを巻き起こす可能性がある。

引き継ぎの順調(diào)さは往々にして企業(yè)の継続と発展方向を決める重要な要素である。しかし、子孫が交代したくない、あるいは交代する能力がないなどの問(wèn)題は、初代創(chuàng)業(yè)者たちを悩ませている。どうやってこの「局」を出るかは、唯一の答えがない方程式かもしれない。

2010年、ヤゴールグループの創(chuàng)始者で會(huì)長(zhǎng)の李如成氏は59歳で、何度も宣言した60歳の定年まで1年あり、李如成氏は今をヤゴールの「重要な転換點(diǎn)」と見(jiàn)なしている。彼は「後継者計(jì)畫(huà)」に著手し始めたが、この服裝の大物はかつてない難題に直面した。ヤゴール株式は極めて分散しており、創(chuàng)業(yè)者である彼でも8.5%未満の株式しかない。これにより、國(guó)有企業(yè)のように國(guó)から割り當(dāng)てることも、純粋な家族企業(yè)のように自分の次世代を割り當(dāng)てることもできない。

後継者問(wèn)題について、李如成氏は「私の世代では、株式が集中するかどうかの意味は大きくないが、次の世代には大きな影響を與える」と長(zhǎng)い目で考えている。李如成氏は最?lèi)櫎慰激à稀⑵髽I(yè)を売卻することだとさえ考えている。

「後継者がいない」という懸念

李如成氏と同様に、知命の年になった九牧王會(huì)長(zhǎng)の林聡穎氏も「家族産業(yè)の伝承」に悩まされている。彼が自分に定めた理想的な定年は58歳で、ちょうど九牧王の40年だった。「私は自分の體が健康なときに急いで、自分にもっと時(shí)間を殘して、退職してから行きたくなくて行きたい場(chǎng)所に行きます」と林聡穎は自分の未來(lái)をこう考えた。

しかし、彼を悩ませたのは、彼の4人の子供、3人はアメリカで勉強(qiáng)して、1人はイギリスで勉強(qiáng)して、すべて経済、金融、會(huì)計(jì)などの専門(mén)を勉強(qiáng)して、意外にも服という業(yè)界が好きな人は一人もいません。「彼らは小さい頃から私がそんなに疲れているのを見(jiàn)て、彼らは怖くて、大変だと思っていた」と林聡穎は言った。彼は自分の子供に自分の子供にやりたくないことを強(qiáng)要することはできない。彼はそれがかえって九牧王を知らない未來(lái)に連れて行くのではないかと心配しているからだ。彼の家族の中には、苦労して頑張ってきた本業(yè)を伝承するのに十分な能力を持った人が見(jiàn)つからなかった。「九牧王の將來(lái)の80%の可能性はプロのマネージャーに任せている。もちろん、私がそれを売ったり、他の人と合併したりすることも排除できない」と林聡穎は述べた。

「林式」の悩みは中國(guó)の中小型に服を著せる企業(yè)の中ではかなり普遍的で、特に資産が1億以?xún)?nèi)にあり、父の世代たちが企業(yè)の生存に盡力しているアパレル企業(yè)は、後継者の斷絶現(xiàn)象が深刻だ。

「江蘇省浙江省一帯の多くのアパレル企業(yè)のオーナーと話(huà)をしていると、子供たちは自分のアパレル事業(yè)に全く興味がなく、苦労して働いている企業(yè)が後継者がいないことを思い出して、これらのオーナーたちは人生が暗くなったような気がします」と、有名ブランド専門(mén)家の李光斗氏は記者団に語(yǔ)った。彼らの子供の多くは小さい頃から優(yōu)れた生活を送っており、「富二代」たちは親たちがなぜそんなに苦労して生きているのか理解できないし、製造工場(chǎng)からわずかな利益を得ることしかできない富の蓄積モデルを心の底から見(jiàn)下している。彼らは株式券、投資、アイデアなどの「大金遊び」、「自由気まま」な仕事にもっと憧れている。

「富二代」たちのこのような考え方も、実は普遍的な問(wèn)題である。世界的なアパレル業(yè)界では、毎年數(shù)萬(wàn)社のアパレルファミリー企業(yè)が子孫たちが引き継ぐのを嫌って売卻を余儀なくされている。典型的な例はESPRITで、このブランドはSusieRusselと彼女の元夫DouglasTompkinsによって米サンフランシスコで設(shè)立された。1989年、ラッセル夫妻は感情の不一致で離婚した。子供たちも親の製衣事業(yè)を引き継ぐつもりはなく、彼らの言葉で「何千何萬(wàn)ものそっくりなズボンと上著を思い出して、気が狂ってしまう」と言った。彼らは小さい頃からユニークなものを作りたいと思っていた。アパレル工場(chǎng)を経営する香港人のケイ?リーは、DouglasTompkinsから保有するESPRITの株式を買(mǎi)い取った。彼はESPRITの服を売って稼いだ金で香港のトップ富豪の仲間入りをし、美人の林青霞を妻にすることに成功した。

継承者の選択に関する課題

60歳は、多くのアパレル企業(yè)のオーナーが想定している「退職」の時(shí)間だが、現(xiàn)実的な問(wèn)題は、企業(yè)のオーナーたちが60歳前に企業(yè)運(yùn)営過(guò)程の様々な事件に対応していたため、相続問(wèn)題を計(jì)畫(huà)する時(shí)間を割くことが難しく、時(shí)間の節(jié)目が來(lái)ると、彼たちが慌ただしくなり、これがしばしば一連の問(wèn)題を引き起こすことがあった。

産業(yè)を子供たちに伝えることは、中國(guó)人が最も慣れ親しんだ考え方だ。しかし、問(wèn)題は、子供が多い大家族に対して、誰(shuí)に伝えるべきかということです。どれだけの富を伝えますか。それは切っても切っても切れない難しい問(wèn)題だ。

有名になりたくないアパレル企業(yè)の女性社長(zhǎng)は記者に、彼女は今53歳で、何年か長(zhǎng)男に工場(chǎng)を任せたいと思っていたが、今は次男が彼女とけんかを始め、次男は工場(chǎng)で働くのがいやで、IT會(huì)社をやりたいと思っていたが、兄から株式の半分を分けたいと思っていた。この女將も長(zhǎng)男も工場(chǎng)の株式を分割したくない。これらのことを考えると、女性のボスはとても心配しています。彼女が最も恐れているのは、2人の息子が振り回されることで、苦労して築いた本業(yè)が崩壊することだ。{page_break}

この女性のボスの心配は道理にかなっている。服裝の発展の歴史上、遺産の爭(zhēng)いはしばしば家族企業(yè)を崩壊の瀬戸際に立たせてきた。國(guó)際的な高級(jí)品ブランドのGucciが典型的な例だ。1920年に設(shè)立されたこのハイエンドブランドは、創(chuàng)業(yè)者のGuccioGucciが彼の「家天下」という偏狹な考えから抜け出せず、息子たちを會(huì)社の経営陣に引き入れたためだ。彼の死後、壯大な遺産爭(zhēng)奪戦が始まり、兄弟が共倒れになり、脫稅して投獄され、次々と家族闘爭(zhēng)が激しくなり、1994年になると、Gucci家族は経営管理の不備で倒産寸前に追い込まれた。これらのスキャンダルは1998年に至極に達(dá)した：Gucci家族の最後の男相続人MaurizioGucciは前妻に殺された。「部外者」トム?フォードがクリエイティブ?ディレクターに任命されたGucciでなければ、現(xiàn)在世界トップクラスのファッション分野で絶対的な発言権を持つアパレルブランドはすでに歴史の長(zhǎng)い川に埋もれている。

そのため、引継ぎに直面すると、多くの衣料品店主はかなり慎重になり、下手をすると、家族の基礎(chǔ)産業(yè)がライバルの競(jìng)爭(zhēng)や外部経済の苦境で死んでいないのに、內(nèi)輪もめに倒れてしまうことになる。

「富二代」育成の惑い

第1世代の企業(yè)オーナーが子孫の相続を嫌う悩みの一方で、「富二代」たちがこの能力を備えているかどうかについて社會(huì)が広く疑問(wèn)視している。

歩森グループの壽彩鳳社長(zhǎng)が企業(yè)を2人の息子に引き継ぐと発表した時(shí)、多方面からの抵抗に遭遇した。その中には本人への気持ちや未練がある一方で、2人の若い息子が重任を擔(dān)うことができるのではないかという懸念もある。

自分が苦労して一生戦ってきた江山は、安心して子供たちに渡すことができるだろうか。これは多くの民間企業(yè)家が共有している疑問(wèn)かもしれない。

過(guò)去の歴史上、世界的な富の大移転運(yùn)動(dòng)の中で、最?lèi)櫎谓Y(jié)果は避けられなかった。家族企業(yè)史を研究した學(xué)者によると、富を次世代に移すすべての家族企業(yè)のうち、少なくとも80%の家族ビジネスが第2世代で完結(jié)し、13%の家族ビジネスが第3世代に引き継がれることに成功した。

そこで、自分の子孫をどのように育成して合格した後継者になるかは、アパレル企業(yè)の社長(zhǎng)たちの前に置かれた難題となった。息子を海外に送って本を読み、帰ってきて家族産業(yè)を引き継ぐことは、現(xiàn)在の後継者育成の選択肢の一つだ。例えば、漢絹の高敏、ピケの許志華などは、海外から學(xué)んで帰國(guó)してから順當(dāng)に後継者になったが、彼らには思考が広く、知識(shí)構(gòu)造が比較的新しいという特徴があり、経営理念の面では親世代より革新性がある可能性があり、引き継ぎの初期に親世代たちの背後にある?yún)f(xié)力があれば、経験不足を補(bǔ)うことができる。もう1つのボスたちに認(rèn)められた育成モデルは、息子が大學(xué)を卒業(yè)したら、まず家族企業(yè)の末端から始めて、それから一歩一歩上に登って、他の従業(yè)員と変わらず、最終的な居場(chǎng)所が違うだけだ。1つの事実は、企業(yè)のオーナーたちが早くも後継者育成計(jì)畫(huà)をスケジュールに入れることができれば、交代時(shí)にはずっとスムーズになることが多いということです。

しかし、親たちは苦心しているにもかかわらず、器にならない「富二代」が敗者になる可能性がある。家族企業(yè)のオーナーたちが相続人の目を「血縁」の親友にしっかりと向けている背景には、家族産業(yè)の伝承は難解な問(wèn)題であり続けるだろう。

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