中國はいつから年収1000億を超えるアパレルブランドが誕生しますか？

今日、李寧、

年間売上高は1000億元を超えます。

中國ブランドのアパレル企業にとって、年間売上高が1000億元を超えるという概念は何ですか？

ヤゴールを例にして、この家は長年にわたって中國紡織服裝業界の主な業務収入100強のトップ5にあるアパレル企業で、2008年には総収入は107.8億元にすぎず、千億元から900億元の差があります。また、107.8億元の総収入の中で、ヤゴールは71.5億元しかないです。

これについて言えば、ヤゴール自身のブランドのアパレル小売業は20億元のハードルを超えたばかりです。

國內の他の服裝のブランド、例えば李寧はすでに60億元を越えて、安踏はすでに50億元まで觸れました。

これらの企業は100億にも遠く、千億にも及びます。

しかし、間違いなく、いつか中國では年間売上1000億元を超えるアパレルブランドが誕生します。

他山の石は玉を攻めることができる。

私たちは李寧の2008年67億元の売上高を中國アパレルブランド陣営の衝撃千億元目標の出発點として、GAPの1986年以來の発展過程を參考にして、服裝小売ブランドを見て、50億元の人民元規模の敷居を越えて、千億元の規模の王座を尋ねます。

GAP：昔の神話

1986年には、GAPの売上高は8.5億ドルにすぎませんでした。2004年には、GAPの売上高は163億ドルに達しました。

今日の為替レートで計算してみると、1986年のGAPの売上高は60億元前後で、2004年には1100億元以上の人民元に相當しています。

1986年から2004年にかけて、GAPは18年連続で年平均17.9%のスピードで成長しています。

同じ期間、スウェーデンのH&Mの売上高は533億スウェーデンクローナから1040億スウェーデンクローナに95%伸びました。スペインのInditexの売上高は40億ユーロから104億ユーロに増え、160%伸びました。これはGAPが営業面積の増加速度を遅くするだけでなく、成長速度が大幅に遅れている競爭相手です。

次に私達は見てみます。どの段階のGAPでも何が起こっていますか？

GAPの3段階

第一段階：內包的成長段階（1986-1992）

1983年、アメリカのアパレル業界の伝奇的な人物の徳斯勒（Millard Drexler）は、GAP創始者のフィッシャー（Donnald Fisher）の招きに応じて、會社の総裁に就任しました。

以來、世界のファッション史の伝説的な成長を開始しました。

徳斯勒が就任する時、GAPは立場がばつが悪いです：ずっとから、GAPはLevisのデニムの服裝を代理販売して、集中的に仕入れて、十分に商品を用意して、低価格を堅持して、急速な発展を得ました。

しかし、前世紀80年代の初めに、Levis社はウォルマートなどのビッグストアに供給することを決めました。そこで、Levisジーンズはどこでも売られています。端末は競って値切っています。GAPの低価格優勢はもうなくなりました。

カウボーイ服の青少年消費者は価格に非常に敏感です。

フィッシャーは多くのモデルチェンジの試みをしましたが、効果はあまりよくありません。

GAPの當時の狀況を反映する歴史的な詳細があります。

1976年にGAPが公開され、かつての高成長は多くの投資家を引きつけ、株は1株18ドルで完売しました。

しかし、上場後は業績が下がり始め、赤字にまでなった。

株価は7.25ドルまで下落して、會社の対外公告の損失の前に、費捨本人はとっくに自分の多くの株を売卻しました。

怒りの中で投資家は9つの集団訴訟を起こし、フィッシャーインサイダー取引を訴えました。

訴訟は1979年まで戦いました。GAPは580萬ドルを払って、雙方の和解ができました。

したがって、デスラーの到來は、GAPの発展史において、マイルストーンの意義を持っています。

當時、徳斯勒は婦人服Ann Taylorのモデルチェンジを手伝ったばかりで、売上高は4倍になりました。

急病を捨てて醫者を求めて、大口の會社の株を使って、徳斯勒を掘り起こしてきました。

その後、これらの株は徳斯勒をアメリカの小売業で最も裕福な社長の一人にさせました。

デスラーは製品、顧客、店舗と宣伝から、GAPを徹底的に変えました。

製品から見ると、當時の大多數の消費者はGAPを青少年がLevisジーンズを買うところと見なしていました。

デニム服市場の熾烈な競爭、GAPの若々しさの市場シェアは、価格に敏感な市場に深くはまりました。

アップグレードを実現するために、デスラは店內で販売しているブランドをキャンセルし、自主ブランドのGAPを主に押し始めました。

もちろん、しばらくの間、Levisの製品はまだ殘っています。

しかし、GAPブランドが大きくなると、Levisも完全に脫退しました。

徳斯勒は改めてGAPのために消費グループを定義し、顧客を青少年から20～35歳の若者グループに変えました。

店內もデニムとデニムではなく、男性と女性を區別して陳列しています。

徳斯勒は設計チームに開発スタイルがカジュアルで、線が簡潔で、デザインがそんなに正式ではないように見えるが、全部経典的な服を要求します。決して珍しくないです。

これは若く見たいが、反抗的に見たくない消費者を対象にしています。これは前世紀80年代の最大多數の消費者です。

昔、GAPの店內は楽で、ややヒッピーな雰囲気だった。店內は明るいオレンジ色を中心に、多くの丸いハンガーがそれぞれのブランドの服とズボンを掛けていた。

オシャレで明快に見えますが、もっと年上のお客様に求められる「品位」はありません。

徳斯勒は薄い灰色と純白をもとのオレンジ色に取って代わり、陳列棚と層別棚を使って、以前は少し亂れているように見える丸いハンガーに取って代わりました。

服をきちんと畳んで棚に置いて、明るい柔らかな照明で店內を上品で簡潔な雰囲気にします。

會社の広告宣伝も相応して調整して、もとの放送とテレビから高品位の雑誌と新聞に転向して、そして年齢のもっと大きいモデルを選ぶことを始めて、シーンもすべて家庭、戸外などと青少年の関連している多くない地方で手配します。

GAPには多くの経典的な宣伝事例があります。

當時の「Individual of Style」はその中の一つです。

これは有名な寫真家の群れによって作られた一連の白黒寫真です。

シリーズ全體は「GAP」ではなく「スタイル」を強調しています。

多くの寫真の中には、GAPの製品も現れません。

このようなキャンペーンは、次第に大衆のGAPに対するイメージを変えていきます。

GAPは高品位なカジュアルウェアを代表するようになりました。

その後、ベネトンやThe Limitedといった小売ブランドとの競爭において、GAPは優位に立ち始めた。

徳斯勒はGAPの革新に大金を使ったが、著任した翌年、つまり1984年の財務結果はよくなかった。

しかし、1985年の半ばになると、彼が奇跡を起こしていることに気づきました。1986年になると、GAPの収入、利益、平効が伸び始めました。

1986年から1992年まで、GAPの営業面積は1倍未満になりました。利益は2倍になりました。収入は2.5倍になりました。

徳斯勒はGAPのために新しいビジネスモデルのセットを見つけました。

第二段階：エピ成長段階（1992-2001）

2001年に立って、GAPは日に日に衰えていく老人のようです。

多くの人は2001年のGAPの歴史的な損失をマークしています。

実際には、以前、GAPは戦略的な成長點を選ぶ時、避難して選択しやすく、著実に製品の革新能力を昇格させないで、ローエンド市場での一時的な収穫に満足して、この結果の種はすでに靜かに植えられました。

今日、H&Mの平効果は5.7萬スウェーデンのクローナで、ZARAの平効果は4700ユーロです。人民元に換算してそれぞれ5.4萬元と4.5萬元です。

1991年、GAPの平効は5264ドルで、人民元3.6萬元に相當しています。まだまだ昇進の余地があります。しかし、徳斯勒はGAPの平効はもう終わりました。

この他の方法は、GAPの蓄積によって、ローエンド市場に進出することです。

製品力で向上心を失ったGAPは、総収入を維持して成長し続けるために、ローエンド市場のアイデアを打ち出し始めた。

その後、GAPの平効果が止まらず、4500～5500ドルの區間で変動しています。

この裏の意味は、GAPの消費者に対する製品力であり、立ち止まり始めているということです。

1994年にOld Navyブランドが創建されました。

Old Navyは安いブランドで、GAPブランドと似ていますが、価格に敏感な顧客に向けています。

Old Navyは最初に3軒の店舗がありますが、本來はGAPの倉庫店を作るつもりでした。Old Navyが創建された後、これらの店舗をOld Navyにあげました。

より広い店舗、より豊富な商品、より安い価格、GAPの成熟した管理によって、Old Navyが成功しました。

わずか4年で、Old Navyの売上高は10億ドルを超え、史上最速となるアパレルブランドです。

もしGAPがOld Navyを十分に利用して自分のために勝ち取った數年間に片手を作って自分の製品の革新能力を作り上げるならば、Old Navyは完璧に戦略と戦術を兼ね備えたビジネスケースになります。

殘念ながら、GAPはそうしていません。

最初の段階では、GAPの業績増加は営業面積と平効の二重エンジン駆動から來ていると言えば、第二段階では、GAPは営業面積シングルエンジン駆動に慣れてきました。

あるアパレル企業に対して、平効果を上げることを放棄したら、製品の革新に力を入れることを放棄したことになります。

GAPの商品デザインはますます新味がなくなってきました。毎年限られたクラシックモデルをめぐって回ります。

しかし、クラシックモデルは市場で最大の販売部分であり、GAPの市場地位に加えて、生活は相変わらず悪くないです。1999年のように、クラシックが再び流行した時にも、その平効果が新たに高くなりました。

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2001年度では、このようないい日が終わりました。

この年、GAPの営業面積は337萬平方メートルに達して、新しい店をオープンするのはますます難しくなりました。同時に、前世紀80年代のデニム服市場の悲慘な競爭の再現のように、ウォルマートなどの大売り場で安価なクラシックな服を提供し始めました。

これによって徳斯勒はしかたなくファッションのいくらかのデザインを出すことを考慮し始めて、経典のデザインの価格から遠く離れます。

運動不足の子供が突然マラソンに參加して、いい成績を取ることができません。

この道理はGAPにも當てはまる。

ずっと製品の革新に関心がないGAPは、ファッション的なデザインを出してみて、アイデアは良いですが、能力の蓄積はまだまだ足りません。

GAPは自信を持って、「花衣＋ローライズ」の組み合わせを発表しました。その後、災難であることを証明しました。

この災難は三つの結果があります。第一は會社の損失です。第二は徳斯勒が免職されました。第三はGAPをよろよろした巨人にしました。

収縮段階（2001-2008）

赤字はGAPを蛇に噛まれたら、十年は井縄を恐れ、デスラーを解雇したら、経営はより保守的になり、利益を維持する前提で、売り上げの伸びを考えてみます。

そのため、會社は安い商品を減らして、割引セールを減らしました。

しかし、このような戦略を維持するのは難しすぎると証明されました。

2004年にはGAPの売上高は過去最高を記録しましたが、これは會社の下り坂を逆転させませんでした。

2007年5月、営業コストを下げるために、GAPは約300名の店舗の業績が低いOld Navyの店舗マネージャーを解雇しました。

2008年度のGAPシングル店の業績は12%下落しました。その中でOld Navyのシングル店の業績は19%下落しました。

2009年3月、それとも運営コストを下げるために、會社は取締役會を13人から10人に削減して、殘した取締役は一律に15%の株式報酬を削減して、董事長と最高経営責任者はまだ15%の追加賃金を下げています。

これらすべては、士気を持続的に打撃する以外に、製品力の向上には何の役にも立たない。

このすべては、GAPをますます老衰などの死を待つ巨獣のようにさせる。

誰が中國の千億ブランドですか？

GAPは立ち上がりからよろよろして、その間の成敗損得、深く考えるところが多いです。私達が銘記するべき教訓があります。私達が學ぶべき経験もあります。

1986年から2004年まで、GAPは18年連続で17.9%の平均速度で成長し、最終的には世界的な服裝巨人に成長しました。

今日、李寧、メテウス、安踏、真維斯などの民族ブランドはすでに1986年のGAPと同じ規模の起點に立っています。18年後、つまり2028年には一家があります。18年に18倍成長して、中國の服裝ブランドの千億の巨人になります。