中國の服裝企業(yè)はどのようにERPを現(xiàn)地化させますか？

ERPが著地した中國時間は比較的に短くて、10年余りだけあります。

それが中國の服裝企業(yè)の中で根を下ろして芽生えますに従って、いくつか問題も投げられました。

例えば服裝企業(yè)の社長がいます。彼は2005年に當時の大上ERPプロジェクトの

今回のコラムはERPベテラン専門家の紀暁剛を招待して、服裝産業(yè)自身の特殊點とERP現(xiàn)地化問題について、中國の服裝企業(yè)のために迷津を指導します。

服裝企業(yè)にとって、ERPプロジェクトに行くには、服裝業(yè)と他の製造業(yè)の

また、SKU（在庫単位）で製品のデザイン、色、サイズを定義する企業(yè)は、管理が複雑で、服裝はこのタイプです。

多くのアパレル企業(yè)は毎日100以上のSKUを処理しています。

同時に、服裝の品種が豊富で、流行周期が短いので、価格改定、価格値下げ、在庫移転の変化が速くなり、代理販売、折譲、返品交換などが頻繁に発生します。

このような繁雑な生産経営管理において、正確な流行予測、材料調達、生産計畫及び販売は特に重要である。

アパレル企業(yè)は労働集約型の生産企業(yè)であり、東南アジアの服裝加工企業(yè)の臺頭に伴い、中國の労働力コスト優(yōu)位は挑戦されている。

そのため、季節(jié)ごとに多くの服裝企業(yè)が銀行などの金融機関に大量の運用資本を借りて規(guī)模を拡大し、生産量を高めることができます。これはもちろん大量のローン金利を払います。これらの利息はもちろん、もともと減少していた利潤を丸飲みにしてしまいました。

キャッシュフローと投資収益を最大にするためには、製品と販売の両方からの財務情報が必要です。

どのように管理モードと情報化の応用の方面で革新を行いますか？

ERPの市場需要とサプライチェーンに対する効果的なコントロールは、企業(yè)の生産プロセスの規(guī)範化を助け、キャッシュフローを監(jiān)視し、過度の拡張と操業(yè)不足を避けることができる。

しかし、我々はまだ見ている必要がありますが、現(xiàn)在では一部のアパレル企業(yè)はERPが何でもできると盲目的に思っています。一つのソフトウェアで企業(yè)管理の中のいかなる難病も解決できると思っています。

例えば、材料コード、注文書の処理において、服裝企業(yè)は細分化、個人化の需要がありますが、今は多くの企業(yè)が他の製造業(yè)の情報管理パターンを服裝業(yè)界に無理に當てはめています。

したがって、「三分のソフトウェア、七分の選択」は、企業(yè)が服裝業(yè)の色分けコードと業(yè)務フローの特性を満足できるERPを見つけなければならない。

ERPシステムは既存企業(yè)の多くの部分を変えたり、代替したりします。

前に述べたように、その服裝企業(yè)の社長が言ったように、社員は新しいシステムの変化に慣れないかもしれません。

最も十分な準備もシステムの理想的な運行を保証することができません。

いずれにしても、次のポイントは重要です。

管理層は必ずプロジェクトを支持して參加しなければなりません。できればERP作業(yè)グループの意思決定層を鎮(zhèn)めることができます。

お客様は十分な資料を提供しなければなりません。もっと重要なのは関係者が參加しなければなりません。

これらの參加者は財務経理などの決斷ができる人でなければなりません。

システムを改善し続けるサプライヤーを選ぶことも重要で、企業(yè)と業(yè)界の將來の発展要求を満足させるためです。

続いて、伝統(tǒng)的には、情報技術（IT）が集積されていますが、アパレル業(yè)界には向いていません。

ERPシステムのインストールに必要な費用は非常に高いだけではなく、非常に時間がかかります。管理に必要な費用はもっと素晴らしいです。

また、投入した費用は利益の実現(xiàn)を確保することができるのではなく、正しい設置、トレーニング、使用によって決まる。

中國の工業(yè)化の基礎は比較的に薄く、多くの企業(yè)管理の規(guī)範化、制度化が不健全で、あるものはまだ「人治」の段階にある。

ERP管理の核心は制度の標準化で、人為的な管理要素を最大限に減らすことができます。

民間企業(yè)を主とする中國の服裝企業(yè)の経営者たちは「一人で計算する」に慣れました。彼自身の観念も依然として社長でERPを指導しています。ERPが全社をリードする段階ではなく、制度の標準化は時には空中樓閣になりました。

管理効率の向上は生産効率の向上と同じである。規(guī)模、規(guī)範、統(tǒng)一。

これらは中國のアパレル企業(yè)の急速な発展段階の多くのやり方と大きな衝突があります。

加えて、現(xiàn)在の中國の産業(yè)経済の運行環(huán)境はまだ規(guī)範を必要としています。非常に規(guī)範的な海外のソフトウェアを使って、異なる発展段階にある企業(yè)の管理に適用するのは難しいかもしれません。これも多くの中國の服裝企業(yè)が國外のERPソフトウェアを選択して失敗した主な要因の一つです。

また、國外ERPソフトの國內実施會社は知的財産権の制約のため、ソフトウェアの実施にも問題があります。

山東省のある大手アパレル企業(yè)の商務部総監(jiān)はかつて言いました。「國內の服裝分野には成熟したERPソフトがありません。第一は純粋に流通ソフトを設計している會社です。その長所は販売に集中していますが、生産製造、財務などの機能を備えていません。第二は総合的なERPソフトウェア會社です。その特徴は拡張性が強いですが、流通機能が弱いです。」

同社はERPを実施する過程で強引に提攜し、一流のソフトウエアメーカーと共同で自社企業(yè)に適したERPを開発した。

このため、一旦事業(yè)を開始すると、企業(yè)はどのようなプロジェクトの実施チームを選択するかを決めなければならない。企業(yè)の業(yè)務モデルと顧客サービス準則はアパレル企業(yè)の業(yè)務に最も近い実施パートナーを選ぶべきである。

最も重要なのは、服裝企業(yè)にとって、ERPを上半身に著る時に必ず三つの問題を整理することです。

一つは本當の業(yè)務目標は何ですか？ERPは重點的に解決しなければならない問題があります。

例えば、注文の販売速度、在庫の正確率、返品率、損失率、財務管理能力など。

三つの典型的、核心的なものを選んで、直接効果的な日常経営業(yè)務を突破口として、成功したら他の方面に拡大することを提案します。

第二はERP実施責任者は誰ですか？ERPは業(yè)務管理ツールですので、ERP実施の責任者は業(yè)務部門です。

コンピュータ管理センターは企業(yè)プロセスの変革に関する職責がないと、実施責任者としてはいけないので、情報技術のサポート責任者としてカウントするしかない。

第三に、ERPのユーザーは誰ですか？誰が利益を得ますか？ERPのユーザーだけがオペレーターだと思ったら、大間違いです。システムは永遠に成功できません。

ERPは効率的な管理ツールであり、個人の操作効率を高める業(yè)務ツールとは限らない。