百円パンツ業界の「理想の王國」

十數年前、楊建新さんは第一ズボンを売り出した時、この小さい商売がこんなに大きいとは思いませんでした。

當時の中國にはまだズボンのブランドがありませんでした。ズボンの価格は手觸りでしか判斷できませんでした。

より多くの利益を得ようと、各地の卸売り店でお客さんの心理を利用して、貓とネズミを捕る心理ゲームを始めました。

消費者にとって、値切ることは時間のかかるゲームになっています。

実際には、消費者は愚かな購入者のように喜んでいます。価格を切るのは手間のかかるのこぎりの戦いです。これは取引先の成約率を下げるだけでなく、顧客とのトラブルを起こしやすいです。

楊建新はこの問題を意識して、全國で人気のある十円ショップで彼にインスピレーションを與えました。彼はこのやり方を自分の店舗に移植すればどうなるかと考えています。

初めて正札を「ブランド」という形で市場に現れました。

この手法は今では広く使われていますが、當時は珍しいことでした。

楊建新さんははっきりと百円のズボン業界の顧客グループがどこにあるかを知っています。彼らがどのようなニーズを持っているかも分かります。そのために、彼は13000元を使って、大型のエッジマシンを買いました。

1995年の夏、楊建新からバラの花を贈られた時、彼らはこの変わった若者の商売がますます盛んになると予感しました。

この貧しい生まれの若者は、普通の店主のように、うちわを揺らしたり、お客さんを待ったりするのではなく、なんとかお客さんの心を動かすことができるからです。

これらのアイデアは十分で、心の精巧なマーケティングの方法、百円のズボンの業界の商売を盛んにさせて、ますます収拾がつかなくなります。

今日に至るまで、楊建新はこのようなビジネスモデルは依然として競爭力があると考えています。これは直観的に「安くて美味しい」という理念を表現しています。お客様のビジネスに対する生まれつきの信頼感をなくしました。買い物は気楽で楽しい體験になりました。

百円ズボン業界のビジネスモデルは特別ではありません。つまり、百円ズボン業界の獨自の武器は「三板斧」です。

このようなやり方を模倣している人は數え切れないが、市場競爭はビジネスモデルの戦爭ではなく、システム戦であり、企業の実力と能力が試されている。

百円のズボンの業績を達成したのは「三板の斧」だけではなく、既定のゲームルールを覆し、最も質素な価値観でウィンウィンのビジネスシーンを作ったのです。

百円のこの十數年來の急速な成長の一つの鍵はその正確なブランドの位置づけと百元の定価にあります。楊建新もこのようなビジネスモデルが百円に大きな発展をもたらしたと言っても過言ではありません。

実は、この目立たない革新は一連の営業問題を解決しました。

「デジタル化ブランドは最終小売価格を自分の名前にしています。

したがって、このような徹底的な正札の下で、お客様の不安と警戒心が自然に解け、取引が成功する頻度が自然に高くなります。

ズボン業界の観察者の屈清彬は「デジタル化ブランドの価格の単一は、より速く、正確に目標市場に切り込むことに有利である」と考えています。

また、「ディーラーは往々にして自分の目の前の利益のために、勝手にメーカーの価格政策を変えて、勝手に値段を上げたり、割引したりして、彼らが目先の利益を獲得したり、維持するための常用手段になります。デジタル化ブランド自體の固有の価格位置づけはこの問題をある程度解決しました。メーカーの規範管理販売店の販売価格問題に先天的な便利を提供しました。」

このモードをもっと威力を発揮させるために、百円ズボン業界は加盟を自分のルート戦略として選択しました。

最初の2、3年で、商売が盛んな楊建新はいつも友達の加盟要求を受けて、その後彼は北京に行って、連鎖加盟の育成訓練に接觸した後にこのシステムに夢中になりました。

最初の百円は太原でいくつかのチェーン店をオープンしましたが、その後、その店舗のネットワークは山西省の他の都市にまで広がり、わずか三年間で數十の店舗が発展しました。

ルートの規模が増大すると同時に、比較的粗放な経営ネットワークによる悩みは楊建新の開始予想を及ばせない。

たとえば、楊さんの友達は楊さんの仕入れ先からズボンを買って、安値で売ります。

彼は自分の製品がないことを意識して、チェーン加盟店の仕入れルートは管理しにくいです。1998年に彼は自主的に布地を購入して、適當な工場を選んで札を貼って生産するつもりです。

この年、彼はフランチャイズ経営に接觸し始めた。

彼は友達を通じて北京で設立されたばかりの中國特許経営協會の訓練に參加しました。

この訓練で彼は100円を高速道路に連れ込むのがフランチャイズ経営のモデルだと認識しました。

楊建新さんは自分が発展の速い車線を見つけたと信じています。

太原に戻って、彼は社內構造とネットワーク管理を新たに整理し、中國のズボン業界で唯一無二の作業制度とプロセスを制定しました。

従業員一人一人が、定規の高い「ワークフロー」のマニュアルで彼の必要な答えを見つけることができます。

獨特なビジネスモデルは百円ズボン業界を急速に全國に進出させ、百円の牽引のもと、デジタル化ブランドはすでにズボン業界の奇観となっている。

ハナム省の駐馬店市の平輿県の新しい歩行者天國に行くと、歩行者天國全體の20のズボン屋が歩行者天國全體の店舗の4分の1を占めています。その中、デジタルズボンのブランドは歩行者天國全體のズボン売り場の半分を占めています。

現在、全國のズボンのデジタル化のブランド企業は百社より低くなくて、デジタル化のブランドは200近くあります。

一般的には、伝統的な業界の主導者は、固有のビジネスモデルを打破して変革者になるのは難しいです。既存のチャネルモデルと既得の市場利益に制限されています。もし百円ズボン業界がこれらの玉石混交のブランドと區を形成できないなら、受動的な局面に陥ります。

200以上の類似ブランドに囲まれて、百円ズボン業界はどのように競爭を差別化しますか？

楊建新は同類のデジタル化ブランドの脅威を心配していません。これらのブランドの端末価格が低すぎるため、開店が増えると原材料が値上がりします。これらのブランドは元の利益水準を維持するために、手抜きをしたり、コストを抑えたり、自分と販売店の利潤空間を減少させたりします。

この二つの選択はいずれも同じ結果を生みます。ブランドの道から遠くなります。

百元の定価は百円に一定の利潤空間を與え、ブランドを低級化するようなこともない。

実際、利益が低すぎるため、多くのデジタルブランドメーカーは加盟事業の長期的な発展をサポートできなくなり、加盟店の赤字経営を招いている。

この現象は業界內では數少ないものではないが、百円ズボン業界の加盟システムにはあまり存在しない。

「私たちの目的は、加盟店にお金が儲からないようにしてはいけないということです。

もし加盟店が閉店したら、他の加盟店も參加しますか？だから、最初は會社がお金を稼ぐことができないかもしれませんが、加盟店にお金が儲からないようにしてはいけません。いろいろな政策で加盟商をサポートします。

楊建新氏は言う。

加盟者により多くの利益を獲得するために、さらに消費者を引き付けるために、過去の無料のアイロンがけ、サイドサービスを延長して、消費者がどこからズボンを買っても、100円のズボンは無料でアイロンをかけられます。

今、一部の専門店は無料でドライクリーニングのサービスを追加しました。一部の店は無料で織るサービスを追加しました。一部の店はコミュニティのサービスセンターになりました。無料で手紙の送受信、ガスカードの支払い、自転車の空気入れ、新聞の送受信などをしています。

このサービスで顧客に勝つというやり方は百円と同類ブランドとの差別化競爭の鍵となり、単店売上高を高める重要な道でもあります。

最初から、楊建新は加盟企業がどうやってお金を稼いで、どのように規模を急速に拡大するかを考えています。

加盟費については、楊建新氏は重要な利潤源と見なされていません。

百円の価格は量で勝てる商売に決まっています。だから、楊建新にとって、専門店ごとの出荷量を増やすことが何よりも重要です。

専門店の開業コストは少なくとも10萬円以上ですから、加盟店に出荷量を上げるように工夫しないと、各種のコスト圧力がこのような小さな投資家を息苦しくさせます。

損失が発生すると、バタフライ?エフェクトは加盟企業のシステムに現れ、企業の信用を傷つけます。

私たちはズボンごとに得た利益は限られています。そのため、規模を作ってこそ、コストを下げることができます。

この數年來、楊建新はずっと規模拡大のために努力しています。

本社の旗艦専門店は専門的に電子ディスプレイを配置しています。専門店を増やすごとに、ディスプレイの數字が変化します。今は1400を超えています。これはかなりいい成績です。服裝業界全體でも少數の企業しかこのレベルに達していません。

私たちが百円ズボンに近づいた時、この若い企業が不思議な価値體系を実行していることを発見しました。

例えば、オフィスのどこでも禁煙エリアです。誰が觸っても、巨額の罰金を科します。

そのオフィスのフロントの右側にスーパーがあります。そこには営業員がいません。ここで買い物する人は全部自分で勘定します。

これは楊建新の理想郷実験によるものです。

百円のズボン業界は彼の指導のもとで1400軒以上を運転しました。これは競爭が激化するズボン業界ではナンバーツーの成績ですが、彼は親になる時の達成感をもっと楽しんでいます。

楊建新は理想主義精神に満ちた企業家です。この理想の國で、彼のユートピア精神と理念が実現されます。

彼はスーパーの中の遺失物の數と金額を分析して、面白い管理學の結論を出します。

時には、彼も何ヶ月間の喫煙の罰金のグラフを見て、管理チームの実行力を検査します。

この14年來、楊建新はずっと百円の背後の商業価値體系を設計しています。

彼は、企業の最終的な目的は必ずしもお金を稼ぐためではないと考えています。その心の中で、企業は小さな社會であり、生態圏です。

不條理に見える規則の下で、楊建新の管理革新に対する野心を隠しています。ルールの中で、一つ一つ管理に関する物語と寓話です。

彼が創設した企業の中で、管理の真の意味を解き、人間性の力を解放して、彼がこの上なく楽しく、行って飽きることがないことになりました。

中國の民間企業は野蠻な成長の狀態に慣れました。骨の中の狼性と高利に対する盲目的な崇拝は多くの企業に原罪を著せました。

これは楊建新が意図的に作った雰囲気ではないとは言いにくいですが、少なくとも彼の企業に対する心遣いと用心深さが分かります。

私たちは多くの成功した企業に接觸しました。彼らの急速な成長は多かれ少なかれ商業モデルと関連していますが、百円の成長経路はもっとその価値観に依存しています。

楊建新は企業の最大の秘密はビジネスモデルではなく、製品そのものではなく、企業の価値観にあると考えています。

ある角度から見れば、ブランドは企業価値観の製品上のマッピングであり、製品が日増しに同質化し、生産コストが日増しに透明化している今日、ブランド間の最大の違いは製品ではなく、企業が消費者、利益関係者、公衆に與える感銘にある。

平凡なズボンに魅せる気質を持つ鍵は彼の手の中にあると、楊建新ははっきりと知っています。

石を點けて金を成す、心に運をつけて、楊建の新しい視野と理想は百円が一體どれぐらい歩くことができるかを決定します。

十數年前に商海に出たばかりの楊建新は、赤字を出し続ける雑貨屋に悩んでいましたが、ビジネスの本質を忘れたことがなく、その後は業界でも有名なズボン業界の大王となりました。これらのウィンウィンの理念は依然として守られています。

楊建新計畫は百円ズボンの上場後、かなりの部分の株を取り出して、この優秀な加盟商チームを激勵します。

彼が認定したのは、優秀なパートナーを長期発展の版図に組み入れるだけで、企業が絶えず前に進む車輪はより強い駆動力を持っているからです。

今、多くの加盟商は楊建新の忠実なファンのために、彼らは楊建新に従って事業を成し遂げることができると信じています。百円ズボンはすでに信仰によって支えられた巨大な體系になりました。