2010年華瑞航路を解読します。

2008年7月、全世界の経済が曇る中、江蘇華瑞國際集団服裝株式はアメリカン証券取引所のマザーボードに上場し、アメリカに上場した最初の中國服裝企業となりました。

今回の上場は成功しました。上場を通じて、華瑞は世界中でより良いパートナーを見つけました。

二年後の2010年6月3日、江蘇南京市江寧區誠実大道のグループ本部で、華瑞會長の康宜華は靜かに筆者に言った。

楽しい人生はドラマチックだ。

1980年に南京航空學院（現南京航空航天大學）の機械製造學科に合格しました。

大學を卒業してから、ずっと學校に殘って教えています。

ある日突然、彼は學校に辭表を提出しました。これは當時の學校の指導者と指導者を驚愕させました。

人生の理想に対して、康宜華は毅然として決定して、母校と一年間行き來した後に、“逃げて死にます”。

制限を突破する

誰が知っていますか？20年後の康宜華の縦橫の商業界、12社の輸出入會社、3社の海外會社を掌握して、6つの実業の基地は共に19軒の直屬の工場で、年間の輸出額は1.4億ドルで、全世界の従業員は以上です。

萬人の大型投資は多國籍民営企業を持ち、服裝株式、紡績科學技術、不動産、精密電気機械、自動車販売及びサービスの五つの核心事業體系を含む。

康宜華が初めて世に出た時、ちょうど中國の対外開放に會って、力を入れています。

海南に行ったことがあります。深センに行ったことがあります。わずか一年余りですが、対外貿易と服裝とは縁が深いです。

深圳で、彼は江蘇の生地を保稅倉庫に売って、車の「アラブの長衣」の原料で彼に鉢いっぱいの儲けをさせました。

しかし、當時稼いだお金は全部自分の懐に入っていませんでした。

その時、康宜華はまだ一つの會社の外國貿易人員だけでした。

「ずっと経験を積んできたが、生地を売ってもいいとは思えない。自分の會社を持たなければいけない」

1992年に鄧小平南巡が演説した後、この考えは康宜華の心の中でより強くなりました。

心に翼があれば、理想は実現する可能性がある。

1993年、康宜華は工場を賃貸して、軍隊を募集して馬を買って、自分の貿易會社を創立しました。

彼は生地と服裝を國內で組織し、輸出者が代理で輸出し、差額を稼いでいます。

多くの民間企業の最初の実踐と同じで、江蘇華瑞は最初は平坦な道ではありませんでした。

1994年の春、ユダヤ人の大注文が華瑞に何十萬ドルの損失をもたらしました。

大量の既製服、生地の生産が終わった時、お客さんは第一回の服裝の色堅牢度に問題がある検査報告書を送ってきました。

商品が山のように滯り，運び出された荷物はまた飲み込まれ，お金は一文なしになった。

走り始めたばかりの華瑞は一時生死の境でもがいた。

今回の風波の洗禮で、康宜華は心を痛め、貿易によって「二足歩行」をする決心を固めました。

1994年6月、彼は借りてきた工場で自分の最初の工場を設立しました。

翌年の年末になって，やっと赤字を穴埋めした。

前世紀90年代の中ごろ、華瑞は慎重にそしてしっかりと変化を求める道を始めました。

その時、中國の民間企業が服裝の輸出をするのは巨大な障害に直面していました。割當額の制限。

多くの民間企業は歐米のお客様の注文を獲得するために高価な割當額を使わなければなりません。

1999年のある日、カンボジア國際空港にはまだ黒穴の大砲がありました。この國の內戦はまだ終わっていません。

康宜華は外貨を一箱提げて、慎重にタラップを降ります。

彼は今回の目的は「船を借りて海に出る」と割當額の制限を避けて、さらに歐米の貿易パイプを開通したいです。

まもなく、康宜華はここで現地企業を買収しました。

華瑞の事業版図はここから新しいページを展開した。

その後、康宜華の姿はベトナム、ドイツ、イギリス、アメリカにも現れました。

海外の工場建設モデルは數年後まで國內のアパレル企業に大量に採用されました。

今から見れば、

2002年まで、割當額の制限された鉄の扉はついに民間企業に開かれました。

その時、華瑞のカンボジアの服裝工場はすでに500臺余りの専門の服裝の生産設備を持っています。700人のカンボジアの現地の従業員はその年に年間150萬件の生産能力を実現しました。

普通の道ではなく、華瑞の制勝法寶になるところが大きいです。

「華瑞のおかげで、一は早く歩くこと、二は成功することです。

その年に外に出たのも生存に追われたからで、ちょうど後に國家が提唱した「出て行く戦略」と一致しています。

これに対して、康宜華は深く感じています。

パターン変更

2001年、華瑞は他のアパレル企業とは違った道を選びました。工場を直接に安徽腹地に入れました。

今回は華瑞社員に「大別山に行く」と言われました。実は華瑞の1+Nモードです。

數年間、華瑞國內産業は勾配転換を実現しました。相次いで自主建設、合資、合併などの方式で南京周辺地區に數軒の服裝生産工場を相次いで設立しました。

康宜華の設計に従って、華瑞は安徽ジョ州と鳳陽などのいくつかの小集鎮、都市と農村の結合部を選んで工場を設けて、いくつかの加工點はクラスター効果を形成して、ここから華瑞の生産基地に発展します。

‘1’は主工場で、‘N’は

これは非常に興味深い手配で、華瑞の産業転換とアップグレードの中の違った方向を反映しています。

その後、華瑞が他の分野に進出したことから、この柔軟で実務的な布石戦略は、華瑞のその後の政策支持を得るために伏線を敷いた。

もちろん、康宜華は後方に行く決心をしました。一つは華瑞の未來の構造調整のためで、もう一つは自分のコストを考慮します。

しかし、このモデルは発売當初、業界関係者が実際の操作と問題が発生する可能性があると疑っていました。

実は、華瑞の中にもこのような音がありました。

しかし、市場の自己責任の基本原則の下で、試行の展開に従って、評価システム、激勵メカニズム、品質リスクなどが十分に保障された後、1+Nモードは集団により強力に推進されます。

最後の答えは康宜華に自信を與えました。

生産の前道と後道は全部南京総工場にあります。製品にはいかなる品質問題がありません。」

1+Nモデルは、政府、企業、農民の「サントリー」を実現しました。

第一に、「アルバイト村」の農民はお金を稼ぐと同時に、家のことも考えられます。第二に、華瑞はよく労働問題を解決しました。

別のレベルでは、

{pageubreak}

サービス

服裝をするのは素人ですが、康宜華さんはいつも面白いと思います。

近年、中國の伝統的な服裝輸出企業は、基本的に看板加工を主としています。

人民元の切り上げ、労働力のコストアップ、原材料の値上がり、輸出稅還付率の調整、歐米経済の不景気を経験した後、企業の利潤の空間はすでにわずかな隙間に圧縮されました。

華瑞服裝輸出商品は自主設計の50%を占めています。輸出服の3分の1は自主ブランドです。

買収と統合の數年間で、華瑞はすでに國內小売（國內販売）と海外卸売（輸出）の道を歩み始めました。

現在、國內の店舗は44の都市にまで拡大しています。

脫出戦略が進むにつれて、アジア、ヨーロッパ、北米において、自分の設計會社と物流會社があり、國內海外のマーケティング會社と生産基地の基本的なアーキテクチャが形成された。

市場のもう一方で、華瑞はずっと差別化発展の道を探しています。

グループの江蘇華瑞服裝有限公司の孫家軍代表取締役によると、「現在の生産サイクルは1～2週間に短縮されており、新品種の數も大幅に増加している。

これは海外のお客様により大きな選択空間を提供すると同時に、新製品はより高い利益を得て、お客様の市場リスクを減らしています。

華瑞がグループ本部を設計研究開発管理センターに決めた時に、歐米の優秀なファッションデザイナーも南京に引き付けられました。

これは華瑞がワンストップサービスのモデルを採用して、衣裝創意園を採用して海外の流行を追跡しているからです。

コストを分析した後、積極的に海外のデザイナーと流行のモデルを検討します。

「世界一流のデザイナーの多くは歐米に住んでいます。以前はそこでサンプルを作ったり、サンプルを送ったりする往復は2～3ヶ月かかります。時間もかかりますし、お金もかかります。

以前、華瑞はこのようなボトルネックに遭遇しました。

今は華瑞グループビル4階に「サンプル図書館」があります。

毎年世界的に流行するファブリック、補助材料、新しいプリントと刺繍などのデザイン要素がここに集まっています。

歐米のデザイナーたちは飛行機を降りてから南京を離れます。わずか二週間でデザインが完成できます。

ボトルネックがいったん開通したら、その後の各環節も急速に発展します。

康宜華氏は、「歐米のデザイナーを會社に招待するのは、単にデザインと開発のためではなく、アパレル産業チェーンの各一環をつなぎ、顧客に密著サービスを提供するためであり、最終的にはサービス端末市場を目指している」と話しています。

トップの提唱の下で、華瑞服裝は科學技術の手段を利用して、サービス型企業になるモード転換に力を盡くして、各種の國際資源を効果的に統合して利用します。

2008年末、中央テレビの財政経済チャンネルのインタビューを受けた時、康宜華は華瑞が現代の科學技術を利用して伝統産業を改造した経験を紹介しました。

華瑞が開発した貿易から服裝加工までの一體化ERP情報化管理システムは、注文管理、供給管理、技術管理、生産管理、物流管理、輸出入管理と財務管理のシームレスなドッキングを実現しました。

また、區分的な開発、段階的な実施と普及を通じて、すべての傘下企業を情報化?改造する。

オンラインデータ収集システムは華瑞の生産現場を人為的管理から科學管理に変え、生産ラインの整備、待つ、流れの滯りなどの狀況を改善し、一人當たりの生産量と総生産量を高めました。

「多くの企業が學んでいますが、私たちの多くの部分はデータ化管理です。この方式と理念は短期間で消化できるものではありません。」

その點、華瑞はライバルのフォローアップを心配していないようです。

アメリカ上場

主な事業以外に、華瑞は不動産、自動車販売及び飛行機、自動車部品製造産業などがあります。

これに対して、華瑞は紡織服裝の未來発展に対して悲観的な期待を持っています。

しかし、康宜華はそうは思いません。

「斜陽だけの企業で、斜陽の業界はない」。

彼は、中國には完全な服裝製造産業體系があり、巨大な製造加工能力も世界の他の地域では受けられないと考えています。

「ベトナムの人口は8000萬人で、少なすぎて、アフリカ人の手はわりに大きくて、刺繍、ボタンをつけることができません。服裝産業は永遠に朝陽産業です。

金融危機後、外國貿易とアパレル産業の二層圧力によって、多くの外國貿易企業の発展は停滯段階に入ったが、同時に多くの人が産業転換とアップグレードの良い時期を見落とした。

康宜華氏は他の投資に対して、不動産や自動車の販売なども「お金を使って試している」と強調しました。

彼は勉強に勵み、決斷力があり、學部で學生會長を務めた時にリーダーシップが見えます。

昔のことを思い起こしてみると、康宜華大學時代の同級生で、南京航空航天大學機電學院副院長の樓佩煌さんは彼をこう評価しています。

形の下で、華瑞の獨特な発展の軌道、あるいはすでに中國の輸出の服裝の産業のために1つの人目を引く注力を提供して、しかし康宜華の個人の烙印は明らかです。

服裝と対外貿易の業界で活躍しています。康宜華は業界內外で強い指導者だと思われていますが、彼もやはり本當の性情を維持しています。

20年前、康宜華は毅然として南航に辭表を提出しました。

20年後、彼は控えめに自分の「赤字」を補償して、この學校の奨學金計畫を援助します。

企業が成功したら、康宜華は恩に感じることをよく知っています。

彼は、改革開放がなく、鄧小平がないと、大學に行く機會も企業になる機會もないと思っています。

2008年汶川で大地震が発生した後、華瑞は國家の呼びかけの前に南京赤十字會に500萬元を寄付します。

2010年に玉の木は災害を救済して、華瑞はまた200萬取り出します。

二回とも康宜華の授意によって外部には何も漏らしていません。

康宜華氏は「50萬円を寄付すればテレビに企業名を出すことができる」というやり方に対して非常に軽蔑しています。これで中國の企業がさらに浮き足立ってくると思います。

個性的な一面がうかがえる。

康宜華の強い指導の下で、2008年に華瑞服裝株式はアメリカに上場します。

これは華瑞が更に多くの主導権を獲得したいという意味で、この中國民営服裝製造企業に自己調整の歩調を速めさせました。

「資本市場」の照明燈の下で改めて華瑞を見て、ある人は分析して、華瑞は産業シャッフルの揺れ動く時期で、このグループが第三次五カ年計畫を完成する肝心な時期で、アメリカを選んで上場して真実な意図は煩雑な規則と制度の制約を投げ捨てて、それによって國際資本の注意を引きつけます。

また、アメリカの上場によってブランド価値を高める。

「アメリカの上場を選んだのは、融資、規範化管理、知名度の向上などの面から考えられている」との回答が一部に挙げられているようだ。

それに対して、中國で発売されるのは、「並ぶ」時間が長いかもしれません。