2010企業案內者を試視します。

私達の今日の企業は內部管理の面でまだ多く20世紀の管理方法を踏襲して、フロー化、量子化、模範化などの科學的管理方式で企業の生産力を高めて、更に向上させます。

科學的な管理理念と方法が生まれた年代は工業革命の時期で、この時期に大量の労働産出は企業の競爭力を意味しています。もし製品の品質を兼ねることができれば、それは絶対的な競爭優勢です。そのため、生産能力をどのように高め、不良品率を下げるかは當時の主な管理任務になります。

このような管理方式はかつて工業社會で大きな優位を発揮し、従業員の労働生産を大幅に向上させることができ、生産數量を保証する下で商品の品質が比較的安定しています。

しかし、今世紀になって、ネットとデジタル技術の発展によって、世界は工業社會時代からデジタル技術で推進される情報化社會時代に急速に発展しました。

今日の客観的な環境から見ると、工業時代に提出された「科學的管理」方法に基づいて、そんなに科學的ではありません。

今の情報化、多元化、複雑で急速に変化する社會環境の中で、市場の構造と仕事の形態は本質的な変化が発生しました。イデオロギーももっと複雑です。もし企業がまだその社會環境の下で使っている管理方式を踏襲すれば、自然進化の法則に淘汰されます。

今日の市場環境の下で、企業の盛衰を決定する肝心な要素はもう科學的に大量の労働力を管理して生産効率と製品の品質を高めて制御するのではないです。

明日の

この物質が極めて豊富で高度な科學技術化された時代には、高品質の製品には事欠かず、革命的な技術と獨特なアイデアが欠けていました。この二つの要素はテーラー式管理所では効果的に達成できないものです。

なぜなら、機械をうまく管理して、あなたの企業の従業員にご飯を食べさせてもいいです。企業は閉店するまではないですが、人を管理すれば、あなたの企業がどんどん発展していくことができます。人は企業の競爭力の根本です。

人は人材であり、人材だけが企業に想像を超える創造力、生産力と競爭力をもたらすことができます。もちろん、彼らも管理しにくいです。未來の企業管理者は機械を管理することができなくて、財務を管理することができません。

管理學の大家のピーター?ドラックは言ったことがあります?！竸簝P者に生産力を豊かにすることは前世紀に解決しなければならない管理問題であり、知識労働者に生産力を持たせることは、今世紀に考えるべき管理問題である」。

今日の市場環境の中で、人材の役割はますます重要です。郭士納は百億ドルの損失を出したIBMを救いました。ジャック?ウェルチはゼネラル帝國を成し遂げました。

これらは卓越した人材の力であり、卓越したところが多く、自身の優れた専門能力を除いて、その中の重要な點は人材の発見、ひいては人材の製造、さらには人材の管理方法を知ることである。

昨日の企業に必要なのは「管理者」、今日の企業に必要なのは「指導者」、明日の企業に必要なのは「指導者」です。

そのため、企業の管理者も企業の管理から企業の指導まで完成して、企業に向かって導く思想の変質と能力の転換。

唐代に早く、唐太宗は「名主の任人、例えば名匠の製木。

まっすぐな者は轅を思って、曲者は輪と思って、長者は棟梁を思って、短い者は角をアーチすると思って、曲直の長さがなくて、各種の施、明主の任人は由也を擔當します。

知者はその謀を取り、愚者はその力を取り、勇者はその威を取り、慎重な者はその慎重を取り、愚勇と慎重を兼ね備えてこれを用いる。故に良將は捨てた才がなく、名主は捨てられた士がない。」

今日では、多くの知恵を持つ企業管理者が企業を管理する時、これらを十分に考慮します。「細かいことを計算する」のが好きな人に倉庫の検収員を擔當させます。普段は「粗捜し」が好きで、欠點を指摘する人に品質監督員を擔當させます。

このようにして、物はすべて使い盡くして、人はその才能を盡くして、企業の人力に配置を最適化させます。

カメラの感光材料を作る工程は真っ暗な暗室で完成しなければならないが、普通の人が暗室に入ると適応できなくなり、作業効率は非常に低く、ミス率は非常に高い。

アメリカのコダック會社は視覚障害者を大膽に導入して暗室の作業を擔當しました。結果、仕事の効率は普通の人より倍近く高くなりました。

このことは世界の500強の會社が偏見を捨てて、個性にこだわらずに人材を使って、十分にマンパワーの管理理念を発揮していることを十分に表しています。

土地によって適切で巧妙な指導は、従業員に主観的な仕事に対する情熱を生み出し、潛在的なエネルギーを引き出し、自身の価値を発揮した達成感を生み出し、自然と企業に帰屬感を強めることができます。

これらの要因は今の企業の中では貴重であり、言い換えれば、市場競爭においては競爭力である。

このように、リーダーシップは明日の企業に必要な人であることが分かります。

企業のリーダーとは？

中國は市場化のスタートが遅いため、官位の思想の影響などの原因を受けて、企業の指導者は多くあるいはただ“管理”と“指導”だけができますか？

私たちは企業の指導者がどのような特徴と能力を持つべきかを検討します。

つの企業の指導者が備えるべき6つの特質は、従業員の総合価値の需要を満たし、官僚の作風を捨て、激勵と信頼を捨て、従業員の間のきずなと潤滑剤を作り、従業員を総合的に評価し、有効な文化を確立するためである。

次は逐次解析します。

1、従業員の総合価値ニーズを満たす

今日の人材の忠誠度は高給とボーナスだけで換えられるのではないです。これらの他の企業もできますから、もし本當に人材なら、他の企業も高給を取りに來ます。これも人材流動の大きな要因です。

同じ給料、さらに低い給料で人材を留保するにはどうすればいいですか？伝統的な管理方式はキャンディーを片手に、大きな棒を持って、物質の與えと剝奪を賞罰の道具としています。しかし、今日の企業の中で、特に高級頭脳労働者は価値に対する理解と需要がとっくに多様化しています。その中で、自己価値の表現、尊重されていますか？喜びの仕事の気持ちなどが選択されています。

実際の生活の中で、私たちは舞臺に出る機會があったら、喜んでくれます。報酬の計算はしません。職場ではどうすればいいですか？本當の人材は自分が労働の報酬を支払うことを気にする以外に、企業が彼らに舞臺をあげたかどうかもっと気になります。

盛大なネットはこの方面でしたのはとても良くて、人材の流動率はとても低いです。

盛大なゲームの首席技術官の朱継盛氏は、「盛大なネット利用者観の核心思想はたった一つしかない。従業員に自分の舞臺を見せ、自分のものを見せることだ」と語った。

このような観念は口頭にとどまっているのではなく、30歳未満の社長と20代前半、學歴が高くない技術人材が盛大に存在しています。このように形式にこだわらず、使う人観だけが人材の憧れの楽園になりました。

企業の管理者達に信じてもらって、従業員に舞臺をあげて、従業員が企業に報いるのはきっと素晴らしい芝居です。

2、官僚的な態度を捨てる

部屬を厚遇する方法は錦衣玉食だけではなくて、更に1種が部下を兄弟とするべきで、自分を押しのけて人の態度に及ぶので、この特徴は本當の人材を離れないで見捨てないことができて、単純に酒肉を與えて、いくつか凡庸な才能を殘すことしかできません。

企業管理活動では、舊階層管理方式によって官僚的な作風が発生しやすく、政策立案者が高い、中間層が多く、従業員の意見と心の聲が重層にフィルターされてから政策立案者の耳に屆かなくなり、高層指導者の言葉と決定策も幾重にも伝えられ、時が過ぎた；管理者が尊大になり、異なる聲を許せなく、意もなくグループを引っ張り、異策になりました。給料は、人材を引き留めることもできない。失望、挫折感、自身の価値が発揮できないため、企業を離れる。

官僚のやり方は人材の第一のキラーになりました。今西洋の學者たちは召使式管理を提唱しています。管理者と従業員の間に良性的なインタラクティブが生まれるために、このインタラクティブがもたらしたのは企業の健康と活力です。

管理者はこのような事実を知っていて、企業の中の従業員はあなたの職位、分業と違って、専門能力は多くあなたを上回って、自分の苦手な領域で専門家型の従業員に対して手振り手振りをして、従業員に深刻な挫折感を生むことができるだけで、甚だしきに至っては5斗の米のために腰を折らない衝動があります。

管理者は自分の職位を置いて、労働分業協力の角度から従業員とコミュニケーションし協力することを忘れなければならない。

管理者が仕事に參加するのも監督と制約ではなく、參加と協力であり、コミュニケーションと協力がスムーズになります。

指導者がこのような観念の転換と行動をすることができる時に、よく管理の中の問題と矛盾は管理者の威風堂々として、高い地位にある時は少ないのが多くて、従業員の求心力と仕事の情熱も大いに高まることができます。

もちろん、指導者には権威があるべきではないということではなく、管理における指導者の権威が必要であり、自身の管理能力と専門能力によって威信を築き上げることができるという部屬は自然に心から喜んでいます。

しかし、権力で従業員を管理してはいけません。特に高級人材を管理して、管理者は権威で彼らを制圧したいです。人材をあなたから離れるだけです。

今は等級が厳しい軍隊の中では権威管理をあまり採用していません。成功した企業、軍隊、さらに國家を見てみます。彼らの指導者は個人の魅力と影響力で組織を指導するものではありません。

國際的に有名な検索エンジンのGoogleの內部には、このような良性の管理文化があります。會議では指導者が先に発言するのではなく、最も重要な緊急事態の人が先に発言し、価値のあるコンテンツを伝える人が先に発言します。

Googleはまた、エンジニアが80%の勤務時間を會社の規定の仕事に置くことを許可し、他の時間は自分の趣味によって何をするかを決めることができます。例えば、興味のある発明を開発するとか、ある課題を研究するとか。

これらの自由な時間の中で、多くの絶妙なアイデアと技術が生まれました。これらのアイデアと発明はGoogleの金のなる木になり、多くのプロジェクトがGoogleの主體業務になりました。

指導者はこれらの従業員の最も力強い後ろ盾とサービスの召使いで、逆に、最大の受益者です。

このようにする効果はGoogle株の市場価値の成長性から見られます。

筆者が會議の時に採用した発言制度は一番下の階から徐々に向上しています。上から始めたら、下の社員の異なる意見の発言は永遠に聞こえなくなります。これらの聞こえない音は最も重要です。

私達も従業員を部下としないでください。実は分業の違う同僚だけです。管理者は社員を仲間として、友達として、さらに先生としてもいいです。このような態度は高給よりも人材を引き留めることができます。

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3、激勵と信頼

過度に厳格に監督管理するところで優秀なものを創造するのは難しいです。人の能力は心身が調和している狀況でこそ最高のレベルを発揮することができます。

この理念は今の多くの企業の管理思想とは大きく違っています。私達の多くの企業は規律や制度を強調する時、個人の感情要素を無視しています。一方的に従業員の仕事の効率を高める方法を科學的な作業手順にまとめ、厳格な管理はタイムアウトの仕事などです。

単純な反復性労働なら、これらの方法は有効かもしれないが、煩雑で複雑で、創造性の強い仕事にとっては、考えられないことだ。

今いくつかの企業が株式制を実行するのは従業員の主人翁の精神を十分に引き出す方法であり、資金の出資以外に、技術、労働などの方式で株に參加することができます。これは企業がお金がなくて人材を必要とするのではなく、このような形式を通じて主要な従業員に自分の能力の限界を発揮させ、そして絶えず向上させたいです。企業の存亡と発展もこれらの核心株主によっています。

実際には、このような従業員のモチベーションは株式協力制だけでは達成できないし、いくつかのコア従業員だけが必要でもないということです。すべての従業員がこのような仕事のモチベーションを持っています。従業員のこれらの力を十分に引き出すことができれば、企業の競爭力にとって大きな促進になります。

例えば、私達は従業員にもっと大きい仕事の自由と権利を與えることができます。このような自由と権利は従業員に持ってくる責任感と信頼感は管理者の督促する効果よりもっと良いです。

世界最大の組織である一つの國を例にとると、強制の手段は組織をより強くすることも、組織をより秩序的にすることもできない。

アメリカの法律は世界で一番健全だと言われていますが、犯罪率はかなり高いです。

イギリスは成文憲法を持っていない國です。彼らの判決はイギリスの各歴史時期に公布された憲法性文書、裁判所の判例と國會の慣例に基づいています。つまり、イギリスは比較的緩やかな文化で國を治めています。

効果はどうですか？イギリスの犯罪率はアメリカよりずっと低いです。

アメリカのゴーア會社は従業員に非常に自由度の高い會社です。彼らは従業員を派遣したり、命令したりしません。従業員は自分で仕事の數量、完成時間、仕事方法、さらには製品の品質を選択できます。

しかし、従業員は積極的に仕事をしています。その原因は仕事とパフォーマンスが連動しています。これは私達が一般的に採用しているパフォーマンス方法と似ていますが、硬性の定量と標準要求がありません。

従業員の仕事の自由度が高くなり、効率も高くなりました。従業員は自分の體の狀況、心理狀態などの総合的な要素によって、仕事の時間と生産量などを決めることができます。

硬性の制度の制約がなくなって、指導者は同様に権威を持って、彼らの権威は影響力によって形作られたのです。

このような組織形態は求心力が高く、従業員の間では上役と部下の関係が非常に融和しています。

ゴア會社のような管理形式は世界でも珍しいです。プラトンのようなユートピアの理想國があります。これは伝統的な管理意識の中では成り立たない企業形態です。

しかし、ゴアは全世界で7000人の従業員を持ち、テフロンの生産技術で世界トップの企業です。年間売上高は20億ドルを超えました。

4、従業員の絆と潤滑剤になる

どんなに優秀な人材がいても、効果的に協力できなければ、優秀な人材ほど、企業にマイナス影響を與えます。

優秀な企業の指導者は従業員間の協力を一に加えて二より大きい効果を発揮することができます。

だから、人材を発見し、人材を激勵するより、人材間の協力を促すことも重要です。

アップルの業界での実力はトップクラスと言えます。會社も世界一流の技術人材を集めています。元CEOのジョブズ氏を含めて、コンピュータの天才です。

「世界のコンピューターエリートの80%がアップル社に集まっている」と言われたことがありますが、當時技術のトップだったアップルは技術よりも自分のマイクロソフトに負けてしまいました。

ジョブズ氏の自己総括では、「アップルコンピュータの失敗の主な原因は、すべての人が人材であることであり、みんなが才傲を持っていて、他の人を見下しています。また、同僚と協力したくないです。自分も含まれています?！?/p>

マイクロソフト、IBMと競爭して失敗した後、ジョブズは従業員間の協力を重視し始め、內部消費とコミュニケーション障害を減らしました。これによって従業員の仕事効率を大幅に高めました。そして、求心力も急速に強化され、新製品の出すスピードが速く、技術がより優れています。

今日全世界のアップルMP 3とlPhone攜帯は一番いい例です。この二つの製品は技術面で特に目立つところはないですが、総合価値はとても高いです。

これらの方面の完璧な結合と各部門間の高い効率の緊密な協力は切り離せません。

伝統的な管理観念は往々にして従業員が指導者の周りで団結するかどうかを重視し、管理者と協力することができるかどうか（命令に従う）が、従業員間の協力を軽視している。

いくつかの官僚的なスタイルが盛んな企業では、管理者が利用し、さらには従業員間の矛盾や派閥闘爭を作って、従業員が互いに牽制し、監督する。

このような管理者は、労働者が協力すれば、必ず資本家に不利になり、労働者が互いに牽制すれば、資本家が管理しやすいと考えています。

しかし、実際には、このようにした結果は必ず従業員が心を合わせて闘っています。仕事に気が進まないと、効率が大幅に低下し、無形の消耗損失が非常に大きいです。

今日の管理者は従業員の間の高度な協力を通じて仕事の効率を高め、革新的な思考と製品の品質を高めるべきです。同時に、これは従業員に喜びと安全感をもたらします。

「プラス一が二より大きい」というチームワーク理論はすでに企業の中で十數年も話していますが、本當にこの理念を実行する企業は多くありません。特に企業が一定の規模に達すると、官僚主義と派閥闘爭が発生します。これは表面的な制度では管理できません。

アメリカの「財星」誌は100社の有名企業のCEOに対してインタビューをしたことがあります。社員同士が団結して協力するのではなく、管理者の周りに集まって、仕事の効率と企業競爭力を効果的に高めることができるCEOは100%を占めています。

日本のトヨタ會社は更にトヨタの競爭力は従業員から來ると思って、その中、従業員の協力は成功の重要な要素の一つです。

5、総合評価社員

今日の社會環境の下で、従業員の業績を評価するのはもっと複雑で、特に創意と技術などの方面の人材を評価します。

伝統的な業績審査はこれらの従業員につらい思いをさせて會社を離れる可能性があります。

毎日定時に出勤して退勤すると思わないでください。規則に従い、手配に従うのはいい社員です。

明日の企業管理は過程と形式を捨てて、結果を尊重し、主観的能動性は制度と規範では達成できない業績の奇跡を創造できると信じています。

16世紀、フランスには多くの畫商が経営する油絵の生產「工房」があります。畫商はいくつかの畫家を工場で大量に油絵作品を描いて、教會、レストラン、富商及び蕓術家に売ります。

各工房の畫商は配下の畫家のために毎日の生産任務を制定して、生産速度を保証します。

一つの畫坊の生産量はとても大きくて、ほとんど同業の倍で、しかも品質がとても高いです。

その原因を追求して、人數、絵畫の條件、仕事の時間と同業はたいして違いがなくて、ただ1時(點)が異なっていて、つまりこの畫坊の制定する生産の任務は天を周期とするのではありませんて、月を周期とします。

何が違っていますか？絵は創造性の強い仕事なので、インスピレーションと情熱が必要です。畫家が霊感がないと、絵のスピードが遅くなります。そうすると、その日の生産任務を完成するのは難しくなります。畫商や監修者の監督と催促のもとで、殘業だけが必要です。

その高収量の畫坊は毎月によって生産數量を清算します。だから、普段は監督と催促がないです。畫家が仕事していない時、畫筆を置いて一日か何日間遊んでいます。精力的に泉のように思います。落ちた仕事を簡単に補えます。

將來の企業管理は結果をガイドにして、社員に自由度を高めます。

このような観念が変わったら、企業の中で優秀な社員は優秀な検査員とは限らないと思っています。

このような従業員に対する見直しと審査の方法が変わった後に、企業の生産力は高まるだけではなくて、品質も大いに高まることができます。

6、有効な文化を作る

企業の中で積極的で積極的な柔軟な管理文化は制度の觸れられない深さと広さを達成することができます。

それに対して、不良な管理方式も文化を形成して、企業に持続的なマイナス影響を持ってきます。

いくら良い管理方式でも、表面の規定と形式化から思考と行動習慣に変えられないなら、いずれも企業に一時的な利益をもたらすだけで、長続きしません。

前に述べたいくつかの點については、常態的な習慣を形成して、最終的に文化レベルに転化しなければなりません。そうでなければ、一時的に賑やかになるしかないです。剛體的な制度があっても、文化上に落ちることができないと、長い間に従業員が疲れ、理解できなくなり、抵抗感が出て、ゆっくりと制度に挑戦し始めます。

その時になって管理者はまた、これらの方法は全く役に立たないと思っています。

実は、彼らがこのような管理思想を形式の段階で扼殺したのです。

歴史を見ても、単純に厳しい法規で組織を管理しています。長続きするものはほとんどありません。

明日の企業のリーダーになります。

企業の管理者が毎日従業員が管理しにくいことを不平を言って、支配人は當を得にくい時、先に自分で少し省いて、問題が自分の身で発生したのかどうかを見てみます。

なぜなら、子供の後には必ず無責任な親がいます。成績の悪い學生も必ず能力の足りない先生がいます。自分の部下の社員が不適職だと思ったら、まず自分の管理者がやった本が適任ではないかを確認してください。

従業員が失望させると同時に、従業員に失望させるかもしれません。もしそうなら、このような企業の將來性は心配です。

教育界の名言を當てはめる――悪い社員がいないのに、悪い社長しかいない。

この文章から、優れた指導者の素質と管理方法を発見し、理解し、明日の企業に必要な指導者になりたいです。