家族企業(yè)モデルはまだ実行可能です。

アジアになる

批判者は、韓國はこれらの會社を改革し、彼らの管理を英米に統(tǒng)合させる必要があると指摘した。

アジア危機は確かに韓國を傷つけました。

いくつかの改革が実施され、いくつかの財閥が破滅に向かっている。

しかし、管理の良いグループは新しい環(huán)境によって調整しました。外國人投資家の持ち株比率を増やすことを含め、韓國経済の中で主導的地位を占めています。

今の韓國産業(yè)の所有権は危機前とあまり違いません。

サムスングループは相変わらず李氏の家族によってコントロールされています。LGは具氏の家族によってコントロールされています。現代グループは鄭氏の家族によってコントロールされています。SKグループは崔氏の家族によってコントロールされています。

このような局面はどれぐらい続いていますか？

また、過去3年間では、英米のガバナンスモデルの魅力が弱まっているようです。

この分野では、先進工業(yè)國は新興市場に學ぶべきで、逆ではないですか？

韓國の財閥の規(guī)模と実力は突出していますが、多くの発展途上國の産業(yè)構造も似ています。

各家族グループは、例えばインドのタワーやBirla、トルコのKCとSabance、メキシコのカルロス?スカイムがコントロールするカルソなど、自國の経済を強力に後押しし、海外でも活躍しています。

彼らの下の運営會社（例えば、タタ?モーターズやタワースチールなど）は、法律上は獨立した実體であり、本土の証券取引所に上場することが多いが、持ち株と取締役を兼ねることで、持ち株家族と連絡することもある。

この意味では、ゼネラル?エレクトリックなどアメリカの企業(yè)グループとは違って、後者は下の會社のすべてのコントロール権を持ち、所有権構造は分散しています。

すべてのグループが國際舞臺に向かうわけではない。

しかし、マロー?ジーランは上記の文獻のために書いた原稿の中で、國際舞臺に向かうグループは、自國の企業(yè)の海外進出を奨勵すると同時に、外國の多國籍企業(yè)の國內投資を抑制する政策メカニズムの恩恵を受けることが多いと指摘しています。

このような條件の下で、事業(yè)心のある人（時には政府の支持を得ます）は、新業(yè)界に進出するために必要な資源と技能を統(tǒng)合することができます。

ある程度、これらは他の業(yè)界に使える汎用的なスキルです。

肝心な問題は、自國がさらに世界経済に溶け込むにつれて、このような構造の効用が下がるかどうか、ひいては逆効果になることです。

危険なことに、大型グループは市場を操作して自分の方向に発展し、専門會社の臺頭を妨げるかもしれない。

韓國を例にとる。

Hichen Kimは、韓國のインターネット市場は主に財閥によって発展してきたが、アメリカではAmazonやGoogle（Google）のような會社がどこにもあると指摘しています。財閥の財力、流通ルート、ブランドが優(yōu)勢を與えています。

このような結果を阻止するには、政府は強力な競爭政策を打ち出す必要があります。

しかし、競技場が完全に公平に建てられても、ファミリーグループは英米モードで設立された會社に取って代わられるとは限りません。

米英社のガバナンスには深刻な欠陥があります。會社の長期的な健康を確保することを目標とする関連所有者の不足です。

持株家族はこの欠陥を補うことができます。このような例は歐米に多くあります。例えば、スウェーデンのバレンブルク家族、怡和グループの西沢克家族（Keswicks）です。

これらの例は、この構造が西洋の金融システムにおいても良好に実行できることを示している。

もちろん、家族コントロールには不利な點があります。

その中の一つはいわゆるカーネギー効果です。つまり次の世代の能力は企業(yè)の創(chuàng)業(yè)者に及ばないかもしれません。

もう一つの不利な點は、インドの信実グループが最近示したように、後継者爭いがあるかもしれません。

また、ヨーロッパでは少數の持ち株家が小株主の権益を犠牲にして自肥するケースも見られました。

しかし、強力な家族株主を持つこともメリットがあります。特に安定性と投資、そして常に警戒の目で企業(yè)管理層を見ています。

新興國を主導する家族は、バレンブルクやシチックのように長く続くわけではない。

しかし、一つの家族が実務的な態(tài)度で、ある業(yè)界に入るか、或いは離れていくかを決められたり、幸運にも親子を産むことができたり、家族の外部の有識者を雇うことができたりすれば、この家族は生き殘れるかもしれません。