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貨物輸送のコスト低減策

2010/10/19 16:57:00 80

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配送業務の第三者物流戦略

ブレンド

策略

混合策略とは

配送業務

一部は企業自身で完成する。

このような戦略の基本的な考え方は、純粋な戦略を採用していますが、（つまり、配送活動はすべて企業自身で行うか、または完全にアウトソーシングすることです。

第三者物流

一定の規模の経済を形成しやすく、管理を簡略化させるが、製品の種類が変化し、規格が変化し、販売量が不足しているため、純粋な策略を採用した配送方式は一定の程度を超えて規模の効果が得られないだけでなく、規模の不経済も引き起こします。

混合の策略を採用して、合理的に企業自身の完成した配送と外注を手配して第三者の物流の完成の配送に発送して、配送のコストを最低にすることができます。

例えば、アメリカの乾物メーカーは全米に展開する1000のチェーン店の配送ニーズを満たすために、6つの倉庫を建設し、自分のチームを所有しています。

経営の発展に伴い、企業は配送システムを拡大することを決定しました。シカゴに7000萬ドルを投資して新しい倉庫を再構築する予定です。

この計畫は取締役會に提出して検討したところ、コストが高いだけではなく、倉庫が建てられても必要を満たすことができないことが分かりました。

そこで、企業が賃貸公共倉庫に目を向けた結果、企業が近くで公共倉庫を借りるなら、必要な設備を増やし、既存の倉庫施設を加えて、企業が必要とする倉庫スペースで十分ですが、総投資は20萬元の設備購入費、10萬元の外注運賃だけで、家賃も700萬元以上もないことが分かりました。

差別化策

差異化戦略の指導思想は、製品の特徴が違って、顧客のサービスレベルも違います。

企業が複數の製品ラインを持っている場合、すべての製品を同じ標準の顧客サービスレベルで配送することはできません。製品の特徴、販売レベルによって、異なる在庫、異なる運送方式及び異なる保管場所を設定し、製品の差異性を無視して、不必要な配送コストを増加させます。

例えば、化學品添加剤を生産する會社は、コストを下げるために、各種の製品の販売量の比重によって分類します。A類の製品の販売量は総販売量の70%以上を占め、B類の製品は20%ぐらいを占めています。C類の製品は10%ぐらいです。

A類の製品に対して、會社は各販売拠點に在庫があります。B類の製品は地區の販売センターだけに在庫があります。各販売店に在庫がありません。C類の製品は地區の販売センターまで在庫がありません。工場の倉庫だけに在庫があります。

しばらくの間の運行を経て、この方法が成功したことを証明しました。企業全體の配送コストは20%以上下がっています。

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統合ポリシー

統合戦略には二つのレベルが含まれています。一つは配送方法の合併です。もう一つは共同配送です。

配送方法上の統合。

企業は車両を手配して配達任務を完成する時、車両の容積と積載重量を十分に利用して、満載していっぱい詰めます。

製品の種類が多いため、包裝形態、貯蔵輸送性能が違っているだけではなく、容重の面でも、かなり違っています。

車の中には大きな荷物だけを入れると、積載量に達することが多いですが、容量が多くて、荷物だけを入れると逆に、車がいっぱいに見えます。実際には車の積載量には達していません。

この2つの狀況は実際にはすべて浪費をもたらした。

合理的な重さの調整、容積の大きさの異なる貨物を組み合わせて車に積み込むことを実行して、荷重の方面で満載を達成するだけではなくて、その上も十分に車の有効な容積を利用して、最適な効果を得ます。

パソコンを使って貨物の配車の最適解を計算したほうがいいです。

共同配送

共同配送は財産権レベルの共有で、集中協力配送とも言われています。

いくつかの企業が共同でまとめて、同じ配送施設を大量に利用するための配送方式である。その標準的な運営形態は、センター機構の統一的な指揮とスケジュールの下で、各配送主體は経営活動（または資産を紐とする）で共同で行動し、大きな地域で協調的に運営し、ある一つまたはいくつかの顧客に対して一連の配送サービスを提供する。

このような配送には二つの狀況があります。一つは中小生産、小売企業の間で分擔して共同配送を実施することです。つまり、同じ業界または同じ地域の中小型生産、小売企業が単獨で配送する輸送量が少なく、効率が低い場合に共同配送を行うことで、企業の配送費用を減らすだけでなく、配送能力を補完し、都市交通渋滯を緩和し、配送車両の利用率を高めることができます。

ディレイポリシー

従來の配送計畫では、多くの在庫は將來の市場需要に対する予測量によって設定されています。このように予測リスクがあり、予測量が実際の需要量と一致しない場合、在庫が多すぎたり、少なすぎたりすることがあり、配送コストが増加します。

遅延策の基本的な考え方は製品の外観、形狀及び生産、組み立て、配送はできるだけお客様の注文を受けた後に確定することです。

注文を受けると迅速に反応しますので、遅延策を採用する基本的な前提は情報伝達が非常に速いことです。

一般的に、遅延戦略を実施する企業は、①製品の特徴：モジュール化の程度が高く、製品の価値密度が高く、特定の外形があり、製品の特徴は簡単に表現され、カスタマイズして製品の容積や重量を変えることができる。②生産技術の特徴：モジュール化製品の設計、設備の知能化の程度が高く、カスタムプロセスと基本工蕓の違いは大きくない。

遅延戦略を実施するには、生産遅延（または形成遅延）と物流遅延（または時間遅延）の2つの方法がよく使われていますが、配送には加工活動がありますので、配送遅延策を実施するには、形成遅延方式と時間遅延方式を採用することもできます。

具體的な操作は、ラベル貼付（形成遅延）、包裝（形成遅延）、組立（形成遅延）、送信（時間遅延）などの分野で行われることが多い。

アメリカのあるマグロ缶詰メーカーは、遅延策を採用して配送方式を変え、在庫を下げました。

歴史上、この企業は市場の占有率を高めるために、いくつかのラベルを市場に設計しました。製品が生産されてから、各地の販売倉庫に運びました。

顧客の好みが違っていますので、何種類かのブランドの同じ製品はよくあるブランドの売れ行きがよくて品切れになります。

この問題を理解するために、この企業は以前のやり方を変えて、製品の出荷時にラベルを貼らずに各販売センターに保管しています。各販売店の具體的な注文要求を受けてから、各拠點の指定したブランドの標識に相応のラベルを貼って、この不足の矛盾を効果的に解決し、在庫を減少させました。