広州の百貨業は「分割ブーム」を巻き起こしている。

太古の匯、萬達集団が長年運営してきた數十萬平方メートルの規模のビックマックプロジェクトで広州ビジネスに身を投じる際、勢いの強い「テーマストア」の解體ラッシュが広州で起こっています。

続いて百麗は靴の種類の製品を

「

これは市場の細分化からある程度の結果です。

広州商業総會事務総長のロジャー氏は言う。

広州商業は今の段階まで発展して、単一の服を売る機能を突破しなければなりません。消費者は新鮮で多様な選択が必要です。

これらの店舗の種類の総量は少なくて、商品の數量は多くないです。しかし、それらの內裝は別種で、位置づけはとても正確で、すべての消費者に向かうのではなく、ターゲットとなるグループです。

記者の調査によると、1軒の面積は1-2萬平方メートルの百貨店で、男裝、婦人服、化粧品、靴類などを含めて普通10種類以上の商品があり、その関連ブランドのテナントは約100-200人で、その消費者は基本的に1つの大きさをカバーしています。

一方、百麗の「歩道」は7000平方メートルで、種類は靴だけです。NOVO市場総監督の孫墨さんによると、NOVO広州正佳店は25ブランドがありますが、品種はカジュアルなデニム、日韓婦人靴、カジュアル服の3ラインだけで、消費者も若い層にロックされています。

「アメリカで見た時に似たようなお店をたくさん見ました。厳密には専門店と呼ぶべきです。」

謝仕平によると、デパートに比べて、このようなデパートはデパートの中の大きな種類の商品を組み合わせています。例えば、「歩道」は全部靴、おもちゃの闘城を売るのです。糸芙蘭は化粧品です。NOVOは個々のタイプの服、靴とアクセサリーです。またいくつかは家庭、事務用品などがあります。

「中國」

1996年以降、広州の小売業の拠點が爆発的に発展し、小売業の細分化を招いた後、百貨店は90年代末からすでに「分割」現象が現れ始めました。

第一の波は90年代末に現れ、スーパー、電気、家具などが百貨店の業態から最初に剝離された。

その後、國美、蘇寧をはじめとする家電専門店が早くも成熟してきました。

百貨店の第二弾はスポーツブランドで、2005年に広州天河城百貨店は天河城スポーツキャンプを設立し、スポーツブランド商品を単獨で剝離して専門店を開設しました。

一方、百麗旗の下の濤薄運動城は広東省に拡大し始めました。

現在、正佳広場など複數のショッピングセンターに進出している勝道さんは世界最大の靴製造グループである臺灣寶成國際グループが投資している香港裕元工業グループが設立しました。

「流通が早い商品の種類は百貨店を最初に剝離しましたが、2008年になってから、著用商品は第3波を迎えました。」

黃文傑は言った。

この分斷の流れの中では、靴、男女服、カジュアル服などのファッション製品のほかに、通天、玩具反闘城を代表とする玩具類、ディズニーを代表とする子供服、シャサ、千色店、シルクなどを代表とする化粧品類、さらには高級ジュエリーなども取り分けの対象となっています。

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コスト逼迫

「一般的なブランドが市場に進出するには専門店や大型百貨店に専門店を置くという形態が多いが、これらの伝統モデルにはそれぞれの欠點があり、例えば専門店の運営コストが高く管理が困難であり、専門店を設置すると大きな家賃と広告費用が発生する」

中山大學の管理學博士、小売學のベテラン講師である陸剣寶氏は、歩道やNOVOなどの専門店の業態は大口の家賃、広告、管理などのコストを節約すると考えています。

言うまでもなく、小売チャネルの日増しに高まるコストもブランド企業とディーラーがチャネル改革を推進する原動力となっている。

長期にわたってこの分野に注目している業界関係者によると、中國の百貨店は自営控除のモードに移行した後、中國の百貨店の役割は大家のようになり、賃貸料を徴収して商店と分けて運営モードになり、その減點率は20～30%に達した。またブランドによって、地域によって、デパートの減點率も同じではない。

「ブランド企業と代理店はデパートに行って商品を販売しています。利益は専門店より1/3少ないです。」

百貨店が代わって統一的に銀を収めるため、その決算と支払いは一定の時間を必要として、一定の金額の未収金をももたらして、ブランド企業と代理店の資金を占用して、コストの増加をもたらします。

百貨店のチャネルの多くの不便と不利な要素は、いくつかの手の中に資源を持つブランド企業や代理店のチャネルを変更する試みを開始しました。

孫墨氏によると、NOVOの舞臺裏の社長は香港のオーナーで、NOVOを作る前に、同社もREPLAYなどの他のブランドを代理しています。

一方、歩道は百麗、天美意、彼女と思加図の4大ブランド以外に、19の自営と代理ブランドがあります。

これらのブランド企業及び代理店が別のかまどのチップになります。

「このような業態はまだいくつかのスタートしたばかりの新しいブランドが自分のブランド効果を高める一番いい販売ルートです。」

陸剣寶説。

自分の利益を最大化するために、百貨店はいつも最後の淘汰制を採用して、下敷きのブランドを売り出して出場を一掃して、新興ブランドは熟期を越える機會がありません。

不完全な統計によると、ここ數年、デパートに売り場を撤去されたブランドの新品の割合は70%に達しています。

市場ルートの開拓はブランド企業と代理店に端末とキャッシュフローを直接制御させ、同時に新しいブランドを育成するために空間を創造する。

マルチブランド、大面積のレンタルショップはオーナーとより多くの交渉資金を獲得することができ、異なるブランドの間で共生することができます。マーケティングや後続の利益においても、相互に牽引しあう限界効果を生み、新しいブランドの育成時間を短縮することができます。

肋骨

しかし、「中國の小売市場の細分化はまだ発展段階であり、一挙に成功することはできない。

専門店の業態は発展の過程で、他の単品専門店との違い、規模の大きさ及び他の専門店との製品ラインの違いを重視しなければならない。

これはすべて研究が必要な課題です。」

上記の業界関係者によると、小さい百貨店は大きな百貨店の複製になり、資源が重複して競爭力がないということです。

前の広州正佳広場の季節風とリリー百貨も失敗の教訓がありました。

このような専門店の業態の競爭力はさらに掘り下げなければなりません。

黃文傑は、ライバルにコピーされないために、このようなテーマ店は後から自分の製品が必要で、例えば買い手を通してある種類の製品を買い切るとか、自由獨自の製品を注文して差を競うと言います。

しかし、黃文傑は小売チャネルのネット資源はさらに発展する必要があると考えています。ブランド企業の設計チームはさらに成熟し、上流のサプライチェーンは圧縮を続けている必要があります。この基礎の上に、百貨店から剝離された専門店の業態はまだZARA、H&Mのような以下の観光流通環節が主導的な生産體系に形成できないと考えています。