パフォーマンス管理の事実と真実

すさまじいパフォーマンス管理の変革中國大陸のさまざまな企業を席巻しているため、サークル內のHRマネージャーは必ず業績を呼ぶ。圏外のボスたちも必ず審査について話すことができる。

しかし、企業経営活動の第2の一環として、価値創造後に価値分配を行う前の価値評価——業績管理は実施するのはそんなに楽ではありません。時には、HRマネージャーの前に山のようにぐるぐる回って、人をがっかりさせたり、がっかりさせたりすることもあります。

ある民間グループ企業のHRDは、オーナーが業績管理を推進しようとしたときに高給で導入された。このHRDも百戦錬磨の男で、このような管理変革には十分な人力、物力、お金を投入する必要があることを知っている。目標を決めて、クラスを作って、方法を探して、チームを連れて行きましょう。そこで、上司に業績考課の方向と全體的な要求を明確にし、會社の業績文化を形成するようにしつこくつきまとった。そこでグループで業績考課委員會を設立し、各級管理者の業績管理の組織と分業を明確にした、そこで、戦略的整理、評価指標の設計、業績面談など多くのコンサルティングやトレーニング項目を導入した、そこで、各部門の業績考課作業計畫推進表を制定し、各作業の時間、責任者、達成すべき効果を明確にする。

手際が洗練されていて、ため息が出る。そして結果は目を見張るものがあった。

業績訓練後、社長は多くの幹部が訓練に対する評価が一般的に高くないことを耳にし、これらの訓練の評価効果を見てみましょう：

財務責任者は、「トレーニング內容は比較的空っぽで、実際に合わず、何をすべきか、何をすべきかをさらに理解するためには、一定のケースが必要だ。

セールスディレクターは、「全體的には良いが、理論が多く、ケーススタディが欠けている。

品質監督は「理論が多すぎて実用的ではない」と述べた。會社の管理基礎の現狀に対する把握が不足している場合、現在の會社の現狀と存在する問題點を客観的に評価し、このような空虛な理論知識ではなく、対応する業績管理の推進方式を的確に採用しなければならない。

生産監督は、「研修教材は細かく、全面的だが、基本知識に屬し、理論はしっかりしている。受講者の理解レベルが異なるため、今回の研修は理論に屬し、実施根拠とすることはできない」と述べた。

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ほら、トレーニングの結果は大変だったでしょう。トレーニングの前にHRDは十分な準備をしていても、大量の実踐例をトレーニング教材に書き込み、さらには一歩一歩業績管理に基づいて展開された流れを説明しても、結果は非常に満足していません。

HRDとして、このような狀況に遭遇したとき、あなたはどうしますか。あなたはトレーニングを通じて松地を変革することを期待していたが、結果的に素晴らしい目的は達成されず、かえって矢面に立たされてしまった。

各レベルの管理者のパフォーマンス管理に対するトレーニングニーズを引き続き改善分析し、トレーニング教材を改善し、トレーニングを組織するのですか。

もしあなたがそうしたら、あなたは合格したHRDではありません。そう、これらのトレーニング効果評価に関するデータは、トレーニングがうまくできていないという事実を反映しています。{page_break}

しかし、この事実は真実を意味するのか、真実は何なのか。

HRDはパフォーマンス管理の推進の詳細を振り返り始めなければならない。これらの詳細における各レベルの管理者の行動表現を見てみよう。

①、生産部門の審査指標はすでに3ヶ月間試運転して、関連する問題HRDはすでに生産監督と何度も交流して、しかもいくつかの改善の意見を提供して、しかし生産監督はいつも仕事が忙しくて、人手が足りないで更に推戴します；

②、新しく來たマーケティングディレクターと購買ディレクターに本部門の業績考課の進捗推進表を確定するように通知する時、HRDはすでに業績管理の各プロセスの各段階の仕事を羅列したとしても、この偉大なマーケティングディレクターは対応する時間進捗表にチェックを入れる必要があるが、マーケティングディレクターはHRDに今週出張すると言って、來週帰ってきてから彼に渡す。購買監督は心を込めてこのスケジュールを電子ファイルにして、それからE-mailはHRDにあげて、表には彼と彼のチーム管理者の署名がなくて、HRDは彼らに自分ですべての仕事の時間の進度が外れるかもしれないと約束させようとして、

③、財務総監はHRDが職能業務を展開することの難しさを理解して、工程表の各仕事に対して時間の進度を確定して、しかも自分と部下の大名に署名して、殘念なことに、表の中のあれらの仕事の後の責任者は財務センターではなくて、彼らは明確に完成する時間がありません。例えば、第三者データ統計部門のマネージャーにデータ統計の仕事を規範化してもらう、例えば最終審査案が総経理の承認を必要とするこの項目。これらの作業の進捗狀況を考慮していないのは、完成した責任者が財務省のものではないからですが、自分の部門の業績考課案が第三者データ統計部門のマネージャと積極的に意思疎通したり、社長に承認確認したりしていなければ、この考課の進捗は遠いかもしれません。

　　……

人々はどのような事実を望んでいるのか、その事実を検証するためにどのようなデータを探しているのか。しかし、これは必ずしも事実の真相ではない。真実を知るには、HRDのような詳細な思い出を通じて、一連の仕事事件における當事者の考え、言ったこと、したことを行動評価してこそ、真実を見つけることができるかもしれない。

耳には真実があり、目には真実がある。ソクラテスの重要な行動イベント法の運用を見てみましょう。

ある時、一人の若者が非常にぼろぼろの服を著て講演に登壇し、ソクラテスはその若者に言った。「若者、あなたの虛栄心はあなたの服の穴を通して外を覗いている」。

物語の中のこの若者は、簡素で形に役にたたないという謙虛な美徳への稱賛を得ることに力を入れているが、彼のあまりにもぼろぼろの服を著た行為は、誇張された虛栄心を露呈した。

だから、パフォーマンス管理の事実は、最初から最後までゲームに満ちたゲームであり、このゲームから始まって、ゲームはすでに始まっている。ゲームの根源は、パフォーマンス管理がすべての人の利益に影響を與えることであり、利益の前では、すべての人がいくつかの事実を捏造し、真相を混同していることにある。

HRDとしては、真実を識別し、真実を暴く勇気が必要だ。暴露する時、卑屈ではなく同級にあなたの立場を述べることができます。暴露する時、心の襟を現した社長と腹を割って訴えることもできます：業績管理、1度の重大な管理変革で、最初から各方面の利益のゲームがあって、ボイコット、誹謗は避けられませんが、ボスたち、あなたたちは慈悲を盡くして兵を手に入れず、情を立てないことをやり遂げましたか？企業の業績を向上させたいのは、遊んでいるのではなく、何の支払いもせずに軽く會社の業績を向上させることはできない。鳳凰涅槃式の忍耐と堅持が必要であり、激しいコントロールも必要である。これが業績管理の事実と真実。