自発的に出撃します&Nbsp;服裝の企業のマーケティングの5大策略

　　デパート戦場のように、表面上はこんにちは、暗がりで奪い合い、進まなければ後退し、受動的な守りは常に打たれていますが、積極的に出撃するのは十分な自信がありません。どんな方式で、いつ、どこで競爭相手を攻撃しますか？上記の問題は多くの商店の心の病だけではなく、多くのマーケティング専門家の研究の課題にもなりました。

　　策略の1：自分を知っていて彼を知っています。百戦危うからず。

ライバルをコントロールする市場細分化する。競爭相手のコントロールする市場を細分化していくつかの原則問題を把握することに注意するべきです。

第一に、測定可能性の原則です。競爭相手にコントロールされる市場の消費者は商品需要上の差異性は明確に反応と説明を加え、明確に定義され、競爭相手がコントロールする市場からいくつかの小さな市場を細分し、細分された市場範囲、容量、潛在力なども定量的に説明することができる。

第二に、占有可能性の原則です。競爭相手がコントロールする市場の中で細分化された市場の規模、発展潛在力、購買力などを十分に詳しく把握して、競爭相手がコントロールする市場に入ると一定の売上があることを保証します。

第三に、相対的な優位性です。占領を計畫している競爭相手のコントロールの細分的な目標市場は、自身が一定の優位性を持っていることを保証し、相當な期間內に経営の安定性を維持し、競爭相手のコントロールする市場を攻撃する時に、かえって自身にリスクと損失をもたらすことを避けて、自身の利益の長期性と安定性を保証します。

　策略の2：現実を避けて虛をつくことを避けて、肋骨を攻撃します

競爭相手と戦う時に相手の市場の弱い部分を選んで攻撃してはいけません。競爭相手の強いところを選んで、競爭相手と正面から対決してはいけません。現実を避けて、競爭相手の攻撃をコントロールするために必要な代価は他の市場で攻撃するか守備するより何倍も高くなります。だから、正面から対決するべきではなく、競爭相手の弱い部分に対して市場戦略を制定して、その切っ先を避けて、虛に乗じて、資源の効率を高めて、同時に強力な打撃を與えます。

　一、ライバルを攻撃する時は自分の長所と短所を分析します。

ライバルを攻撃する時は必ず自身のSWOT分析を行い、SWOT分析は自身の優位、劣勢、機會と脅威を分析することを表す。したがって、SWOT分析は実際に自身の內外の條件の各方面の內容を総合的にまとめ、さらに組織の長所と短所、直面する機會と脅威を分析する方法である。その中で、優劣分析は主に自分の実力と競爭相手との比較に焦點を當てていますが、機會と脅威分析は外部環境の変化と自分に対する影響に注目しています。

一つは長所と劣勢分析です。競爭優位とは自分自身が競爭相手を超える能力を指します。この能力は自分の攻撃目標を実現するのに役立ちます。しかし注意に値するのは：競爭相手を攻撃する時自身の競爭優位は完全にわりに高い利潤率の上で體現していないで、その他の競爭の要素と原因がまだあるかもしれないためです。自分は自分がどの面で競爭相手より優位に立っているかをはっきり認識しなければなりません。それだけが長距離を保ったり、虛を突くことができます。長所と短所の分析をする時は、価値チェーン全體の各段階から、自分自身と競爭相手を詳しく対比しなければなりません。例えば、製品、ルート、ブランド、人力、財力などの資源は競爭性があるかどうか。自身が競爭力を持っているかどうかを測るには、既存の顧客または潛在的なユーザーの立場に立って分析と思考を行うしかない。

自分のある種の競爭優位は相対的で、競爭相手が強力な反撃策略をすれば、自身の競爭優位を弱めます。主に三つの重要な要素を考慮するべきです。第一に、このような優勢を作るにはどれぐらいの時間がかかりますか？第二に、獲得できる優勢はどれぐらいありますか？第三に、競爭相手が強力な反撃をするにはどれぐらいの時間がかかりますか？もし自分でこの要素を分析したら、競爭相手のコントロールと競爭優位を維持する中での地位を明確にします。

第二に、機會と脅威の分析です。競爭相手が市場をコントロールする環境は孤立と靜止ではなく、開放と激動であり、この変化はほとんど自身に深い影響を與えます。それだけに、自分で環境分析をして攻撃する時に必ずしなければならない課題になります。環境発展の傾向は二つの種類に分けられています。一つは環境の脅威を表し、もう一つは環境の機會を表し、環境の脅威は環境の中の不利な発展傾向によって形成される挑戦を指します。環境機會は自分の行動に魅力的な市場です。この市場において、自身は競爭力を持っています。{pageubreak}

　戦略三：速攻、先制攻撃

兵法雲：「先んずれば人を制す」。自分自身は製品のセールスポイント、メディア資源、チャネル、端末においても、先に人を奪い、先んずれば、競爭相手を圧倒することができる。競爭相手に対して破壊的なイノベーションの攻撃戦略をとる。

相手を攻撃して市場をコントロールする有効な方法は、普通は2種類に分けられます。すなわち、維持型の革新と破壊型の革新です。維持型イノベーションとは、より良い性能を持つ製品で、より高い価格で競爭相手を引きつけて市場をコントロールする顧客であり、自身に高い利益をもたらす顧客でもあるし、ブランドの宣伝を通じて自身のブランドの知名度を拡大し、端末の建設に大量に投入するなど、このような進攻策の中で勝者は大半が守備者である。破壊型イノベーションは自分でもっと簡単で便利な製品を作って、低い価格で新しいお客さんに販売したり、魅力のないお客さんに販売したり、比較的広告を通じて、直接相手を攻撃したり、相手の経営陣を混亂させたりします。このような攻撃の策略の中で、攻撃者はよく守備者を打ち負かすことができます。

この破壊的な製品を採用したり、広報活動を通じて競爭相手のコントロールする市場に立腳したら、攻撃者は製品を改善し始め、徐々に上の層の顧客層に発展し、同時にブランドの育成を行います。そのため、以前はあまり良くなかった技術と製品は最終的に改善され、要求の高い顧客層を満足させるには十分であり、消費者のブランド忠誠度と名譽度を確立する。通常、破壊者は攻撃者であり、製品において破壊的な策略を取ることができるほか、伝播策略、広報事件、ルート戦略などにおいて、転覆的な破壊戦略と手段をとることも含まれている。

　　策略四：強攻で弱、集中攻撃

兵法は常に優勢な兵力を集中させ，それぞれ撃破すると言っている.歴史上、無數の成功した戦例があった。兵法はこのようで、商戦もこのようです。ライバルがコントロールする市場で集中的な攻撃戦略を選択します。

攻撃の成功と失敗は、正しい攻撃戦略を選択することが大切です。自分自身は小さいブランドでも大きいブランドでも、発展の中のブランドでも、攻撃された人は小さいブランドでも大きいブランドでも、発展の中のブランドです。攻撃の成功を収めるには「策略」が必要で、兵書では「上兵代謀」という意味です。

競爭相手のコントロールを攻撃する中で、すべての資源を集中しなければならなくて、1時に力を盡くして、そのある弱い一環をショートボードに打って、間違いなく相手の全體の體系の運営効率は大幅に下がって、甚だしきに至っては崩壊します。

多くのブランドはこのような策略を取って競爭相手のコントロールする市場に切り込みます。攻撃競爭のコントロールの中で戦線を長く引っ張ると、必ず先頭が見えにくくなります。攻撃案の実行効率と効果が大幅に割引されます。

　　策略の5：位のマーケティングを奪い取って、力に応じて実行します。

「できるだけ実行する」は中國の流行の警句で、突進者を戒める。攻撃と防御の有機的な調和と協調に注意し、攻撃のタイミング、方式の選択も重要で、特に攻撃中の防御。自分はある市場あるいはある製品あるいはある段階で自分で、別の市場あるいは別の製品あるいは別の段階の上でまた防御者になるかもしれなくて、時には自身も自身でまた防御者で、このような関係を解決して、自分の難點で、うまくいかないで、攻撃はかえって橫領を招きます。

「孫子兵法」の「謀攻編」では、用兵の原則について言及しています。「十則囲之、五則攻之、倍則之」です。十倍の敵を持つ兵力で彼を包囲し、一挙に殲滅し、五倍の敵を持つ兵力で彼を攻撃し、二倍の敵を持つ兵力で彼を分離する。作戦は筋力を合わせて実行する原則を重んじて、マーケティングの攻撃も同様な道理です。力に応じて行動するのは、優勢を最後に勝利に転化させることです。

　競爭相手のコントロールする市場にビットを奪うマーケティングで攻撃します。

競爭相手のコントロールを攻撃して、サッカーのような優位を奪い取ってもいいです。これは自由競爭のもとの新しいマーケティング方式です。位置を占めて、位置を決めて內修の靜的なマーケティングの方式だけを強調することに対して、位を爭うマーケティングは更に対抗、外向的な動的なマーケティングを強調します。自身は「內修」だけが基礎がしっかりしていますが、「外奪」だけが鎖國しないので、発展が速くなり、自分だけが他人に影響を與えないように発展することは、実際には不可能です。資源は限られていて、分配が平均できない狀況の下で、自分の地位を占めているだけでは十分ではない。

位を爭ってマーケティングの奪い取るのは肝心な點で、マーケティングの各要素の中で肝心なところの奪い合い、奪い合います。特に、ライバルのコントロールを攻撃する時は、ポイント爭いが重要で、もっと激しくなります。

一つは標準を奪い取ることです。もしあなたが品質標準制定者の地位を占めたら、業界全體での発言権を持っています。業界內で統一的に世間を渡り歩くこともできるし、消費者の中で業界の代弁者として現れて信頼を得ることもできます。

第二はルートを奪い取るのです。現代商戦ではルートと端末の爭奪がもっと激しくなり、ルートと端末が財産を持つパイプを持っています。

第三は消費者を奪い取ることです。消費者は商品の最終購入者です。

第四は概念を奪い取るのです。概念は消費者の知恵を征服する利器で、競爭の時代に、誰が先に新しい概念を叫んで、この概念は誰が持ちますか？

5は資源を奪い取るのです。産業チェーン資源、研究開発資源、技術資源、製品資源、人的資源、メディア資源、政府資源などを含みます。