晉江靴企業(yè)は全面的に人的資源のリーン化管理を推進(jìn)する。

1月6日のニュース、記者は知っていて、時(shí)勢(shì)に従う。

今回のボースとの提攜は人的資源の面から全面的な改革をしたいですが、改革はコンサルティング會(huì)社が一方的にできるだけではなく、企業(yè)主が改革の決意と意志を持って、改革の中で発生したいくつかのリバウンド現(xiàn)象を絶えず解決していくことが必要です。継続してこそ、目標(biāo)を達(dá)成することができます。

時(shí)勢(shì)に従う靴業(yè)有限會(huì)社の総経理丁萍さんによると、人力資源のリーン化を推進(jìn)するのは、良い治理構(gòu)造を伝え続けるために、これを伝承し続けてこそ、後続のことは代々伝わっていくことができるということです。

「人治」から「法治」まで

時(shí)のためにマンパワーのリーン生産管理の改革の指導(dǎo)の先生の張志行は記者に教えて、今回は時(shí)間に応じてカスタマイズしたマンパワーのリーン生産管理は主に6つの方面で革新を行います。

これまでは「人治人」、「越級(jí)管理」という伝統(tǒng)的な管理モデルから逸脫していなかったため、今回は人材のリーン生産管理を推進(jìn)し、コンサルティング會(huì)社はまず時(shí)勢(shì)に従う既存の人力資源を統(tǒng)合する。

既存の人力資源に対して全面的な分析評(píng)価を行い、そして迅速に持ち場(chǎng)の合併、取り分けの仕事を展開(kāi)し、各持ち場(chǎng)に再配置し、整合を最適化する。

張志行によると、一部の既存の無(wú)価値な持ち場(chǎng)を撤廃し、管理幹部を再統(tǒng)合して配分し、適切な人に適切なことをさせるとともに、面と向かってのコミュニケーション、指導(dǎo)の方式をとって、既存の人員に順調(diào)に新しい持ち場(chǎng)の手配を受け入れるように促した。

記者によると、現(xiàn)在多くの晉江企業(yè)は管理の隨意性が強(qiáng)いです。管理體制を構(gòu)築してもすぐに壊れます。

本當(dāng)に競(jìng)爭(zhēng)力のある企業(yè)は法治管理を?qū)g行します。

これらの企業(yè)は管理上、優(yōu)れた分権管理があり、従業(yè)員はそれぞれ職責(zé)を司り、流れに従って仕事をしています。

続いて、コントロールモードにおいて、コンサルティング會(huì)社もこの企業(yè)の現(xiàn)狀に合った組織構(gòu)造と職位編成を再設(shè)計(jì)し、また未來(lái)の戦略発展計(jì)畫(huà)に合う組織構(gòu)造と職位編成を設(shè)計(jì)し、企業(yè)の発展段階に必要なコントロールモードを十分に考慮し、徐々にグレードアップし、制度化管理が伝統(tǒng)に取って代わる人管理モードを?qū)g現(xiàn)します。

「適任力素質(zhì)モデル」を建立する。

コアチームを作る

欠員に対応するため、時(shí)宜にかなって新たな工法を採(cǎi)用した。

「従業(yè)員の報(bào)酬基準(zhǔn)を最前線ブランドよりも高くするだけでなく、募集の任務(wù)目標(biāo)を各級(jí)の管理者に分解し、各部門(mén)に任務(wù)があり、それぞれの部門(mén)の既存人員の70%の安定率を保障した後、ボーナスの多罰の少ない激勵(lì)メカニズムを使って各部門(mén)の募集に參加させ、人力資源部を募集組織にして、主力を募集しないようにします。」

張志行氏によると、これ以外にも、各末端の従業(yè)員の推薦資源の奨勵(lì)を高め、つまり全員が労働者を募集し、激勵(lì)の仕組みを作って彼らが全力で人的資源を?qū)毪工毪瑜Δ藙?lì)ます。

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また、今回は、會(huì)社の人材臺(tái)隊(duì)の建設(shè)も改革されました。

「企業(yè)の異なる発展段階を十分に考慮した上で、今後5年間の人材臺(tái)隊(duì)建設(shè)の漸進(jìn)的な計(jì)畫(huà)を設(shè)計(jì)し、人材備蓄計(jì)畫(huà)を段階的に推進(jìn)し、內(nèi)部研修開(kāi)発の「造血」の仕事をしっかりと行い、外部からのより新しい仕事の導(dǎo)入をしっかりと行う。

張志行は記者に語(yǔ)った。

コアチームの管理においては、コアチームの各職位の「適任力資質(zhì)モデル」を確立し、採(cǎi)用採(cǎi)用基準(zhǔn)と職業(yè)発展路線図を確定し、その後オーダーメイドして人材を誘致するプラットフォームを作り、同時(shí)にコアチームの正常運(yùn)営のプロセスをしっかりと行い、引き続き進(jìn)歩する學(xué)習(xí)型チームを形成するよう激勵(lì)し、監(jiān)督審査體制をサポートし、優(yōu)秀なコアチームを形成することができる。

これに対して、丁萍は「企業(yè)は人材基準(zhǔn)を明確にし、素質(zhì)モデルというツールを通じて専門(mén)能力と核心能力を明確に説明し、人材審査と棚卸を通じて人材格差の所在を探し出し、必要な人材チームを構(gòu)築しなければならない。

従業(yè)員の能力が強(qiáng)くないと、企業(yè)は効果的に戦略を?qū)g施することができなく、競(jìng)爭(zhēng)相手と対抗します。

社員の能力と組織能力が一致しないと、正反対のように、目的地から離れるほど遠(yuǎn)いです。

インセンティブメカニズムにおいても、時(shí)宜を得ても、統(tǒng)一的な全従業(yè)員の激勵(lì)方式を?qū)g行しなくなり、異なる階層の従業(yè)員の需要を深く掘り下げて、核心的な精製を行い、各級(jí)の従業(yè)員のために「セット式」の報(bào)酬福利標(biāo)準(zhǔn)をオーダーメードし、各需要を促進(jìn)し、各能力を盡くして、皆大喜びしています。