琪勝靴業「8年抗戦」完璧なモデルチェンジを実現自主ブランドを持つ

01月26日付ニュースによると、「工場は自主に転換したブランドああ、大変な過程だから、我慢しなければならない」琪勝靴業有限公司の尹積琪董事長はこのほど記者の取材に対し、製造業からビジネスに進出するには、長い摩擦期を経て、開拓しなければならないと述べたルート本數年お金を燃やして、ここ2、3年になってやっと好転し始めて、だんだん利益を実現してきました。1カ月に60足しか売れなかった靴が、現在では月に1萬足以上売れており、ユン?ジンギと彼のチームは8年かかった。

業界で流行している一言で、100社の工場がブランドに転向し、成功できるのは1社だけかもしれない。その理由は、デパート參入障壁が高く、運営費用が大きく、內外販売の統合が難しいなど。

　　國內販売の難しさ

尹積琪は1998年に琪勝靴業を設立し、最初は100%代工で受注した。當時は日中のように加工貿易が行われており、注文が殺到していた。

危機感の強い彼はすぐに、人工が1年ごとに上昇し、珠江デルタの労働力コストの優位性が失われ、他のブランドの靴の注文を受けるだけで生計を立て、利益はますます薄くなり、発展の見通しが立たないことに気づき、他の発展ルートを求め始めた。

數年のトランプ生産を経て、尹積琪は一定の資金を蓄積し、CKなどの國際ブランドのためだけでなく、このお金で自分のハイエンドブランドを作るつもりだ。

しかし、ゼロからブランドを作るには、ハイエンドモールという敷居をいつまで乗り越えられるか分からないので、曲線で「ブランドを作る」モードを考えた。

2002年、尹積琪は世界の靴製造王國イタリアの「ディボ?アジオ」ブランドを買収した。ヨーロッパには「ディボ?アジオ」のようなブランドが多く、現地の有名な靴職人の名前で命名されており、現地では知名度はあるものの、人件費や市場など多くの理由に縛られており、規模効果を実現するのは難しい。

「ヨーロッパの靴は細身で、中國人が履いている靴の形とは明らかに違います。私たちはディボ?アジオの既存のデザイン研究開発チームを採用していません。自分の研究開発デザインを中心にしています」と尹積琪氏はこのようにした理由と目標を明らかにした。國內市場では、中國の靴企業は本土の消費習慣に慣れているからだ。ブランドを買うのは、國內のハイエンドモールへの入場券を手に入れるためであることが大きい。

琪勝は望み通りにハイエンドモールに入ったが、困難が相次いでおり、これは尹積琪の予想を上回った。最初はデパートに最後のコーナーに配置され、位置が悪く、製品の価格が高いことに加え、國內での知名度が不足し、運営経験と自信も不足し、最初の月には靴60足しか売れず、高い店の賃貸にははるかに及ばなかった。

比較的に、國內販売の自主ブランドは量が少なすぎて生産が斷続的に続いているが、OEMの注文はコンテナ1つで出て行くことが多い。長い間、琪勝靴業の國內販売ブランドの経営はすべて赤字の狀態にあり、基本的には代工が稼いだお金でこの「穴」を埋め、「目を長くして、必要な過程に適応する」。前期にお金を燃やし続けている間、尹積琪はよく自分に腹を立てた。一部の企業は途中で退卻している。

　　「目鼻」を見つける

工場作りとブランド作りは全く2つの異なる運営モデルに屬している。

工場を作っている企業が國內販売ブランドに転入するには、工場を作るときの運営方式を維持している通弊があることが多い。製品にこだわりすぎて、90%の精力が製品に注がれている。原材料の調達から製品の出荷に至るまで、琪勝靴業は靴作りのすべての段階、すべての工程に精進している。皮材も靴製造機械もイタリアから輸入されている。同時に、琪勝靴業は獨自の実験室を持ち、新製品ごとに5萬回、6時間半ほど連続して曲げ、引張力、耐摩耗、爆破など10以上のテスト工程を経なければならない。

しかし、自主ブランドを作るには、それだけでは十分ではありません。國內市場で何年も手を握った後、尹積琪は工場作りとブランド作りの違いを模索してきた。外販代理店では、基本的には顧客主導で、顧客の要求に応じて、品質保証、効率的な供給サービスを提供すればよいが、內販ブランドでは自分主導で、プログラムは明らかに複雑で、要求もより高い。

彼はいくつかの感覚を見つけ始め、自分が以前マーケティング、包裝、プロモーションを企畫する上で比較的に弱く、この方面の意識と人材が不足していることに気づいたので、これらの方面で猛烈に力を入れ始め、設計、プロモーションなどの方面でより正確に國內消費者に適した味を見つけ始めた。同時に、出店のペースを速め、直轄市と櫛都市の一級市場の一級デパートに100店以上を開設し、男性靴のハイエンドブランド市場を先取りした。

2008年は尹積琪にとって転換點だった。北京五輪組織委員會は琪勝靴業に2000足の靴の注文を送り、琪勝靴業に北京五輪開會式での中國代表団と中國五輪組織委員會幹部の靴を製作してもらう。これにより、同企業のブランド知名度が大幅に向上した。

同年、世界的な金融危機が発生し、尹積琪の周りには國際的な注文が萎縮して倒産した外國販売代理店の靴工場が少なくなかった。この年から、彼は自主ブランドの路線を歩むことをより確固としており、自分が一足先に歩いたことを喜んでいる。

昨年から人件費や原材料価格が大幅に上昇し、労働集約型生産企業が一般的に影響を受けている。琪勝靴業も例外ではなく、工場の生産規模を縮小し、労働者數は従來の2500人余りから1500人余りに減少した。

　【経営者曰く】

自主ブランドの創出は市場の位置づけに重點を置いている

「國內販売ブランドのこの部分は定価権を握っているため、値上げによって上昇したコストを消化することができ、一部の基本的な靴の単価は1500元から1800元前後に上昇した。しかし、私たちは8年かけて、琪勝靴業の生産ラインでも25%が自主ブランド品であり、75%がブランド品であることを実現した」と尹積琪氏は告白した。國內販売の拡大には、さらに統合する必要がある點が多い。ブランドをハイエンドブランドと位置づけているため、依存するモールのキャリアは相対的に限られており、また彼はしばらく2、3級市場に加速的に推進するつもりはなく、急速な出店を続けるにはいくつかの難題に直面するだろう。

これに対して、尹積琪は獨自の別の発展計畫を持ち、豊富な製品種類の戦略をとり、ここ1、2年、自主ブランドの製品を男性靴から女性靴に拡充し始めた。靴製品市場では、婦人靴の消費量は男性靴の3倍であり、婦人靴市場の競爭は非常に激しいが、ハイエンド婦人靴市場には一定の空間がある。また、新ブランドを買収して市場シェアを拡大するのも一手だ。