マーケティング事例：ドイツのプーマスポーツウェア

ドイツブランドプーマ1998年から2003年にかけてスポーツアパレル市場で最も売上高と利益が伸びたブランドで、成長率は6年連続で2桁を超えた。驚いたことに、2002年に米國でのプーマの広告費はわずか390萬ドルだったが、同年、ナイキの広告支出は1億2000萬ドル、リーボックの支出は4530萬ドルだった。

プーマの時代遅れブランドが新たな生活態度を打ち立てる

1980年代、90年代、プーマはかつてマーケティングと販売臺數でナイキ、リーボック、アディダスなどのスポーツウェア大手の後ろに大きく落ちたことがある。當時、プーマは時代遅れのブランドとされ、デパートはプーマのスニーカーを安価な棚に置いていたが、1993年にプーマは倒産の瀬戸際に立たされた。

1994年、30歳の若さで會社のCEOに任命されたJochenZeitzは、當時ヨーロッパで最も若い上場企業の社長でもあった。90年代末から、JochenZeitzの指導の下、プーマはゲリラマーケティング戦術によって世界のスポーツウェア市場の「爆発的ブランド」になった。1993年から2001年にかけて、プーマの売上高は2倍近く増加した。2002年の米國スポーツアパレル市場の総額は78億ドルだったが、プーマの販売臺數は前年同期比48%増の1億2100萬ドルだった。プーマ社は「ブランドウィーク」に2002年の「年間ベストマーケティングブランド」に選ばれた。

ニューヨークのWellsFargo有価証券投資會社のジョン?サンリー取締役社長は、「プーマはブランド管理に最適なスポーツアパレルブランドであり、製品ラインは厳格で合理的に設計されており、市場と流通ルート管理を細分化する上で長期的に明確な目標を持っている」と述べた。プーマ社の株式は長年にわたってドイツ市場で最も投資価値のある株式と評価されている。

「生活態度」消費者を細分化

ほとんどのアナリストやオブザーバーは、JochenZeitz氏がCEOと取締役會長に就任することがプーマ社の重要な転換點だと考えている。これまで、プーマのマーケティング計畫は規則的で、その小さなジャガーロゴを除いて、このブランドとナイキ、アディダスの違いは全く見えず、ディーラーも同じ製品を異なる販売端末に置いていた。Zeitz氏は就任すると、個性は私たちの生存の鍵であり、私たちは消費者が最も望んでいるスポーツライフスタイルブランドをしなければならない。そうしないと、ナイキなどの大手と競爭することはできないと指摘した。"

當時、ほとんどの企業が消費者を細分化する際に採用していたのは伝統的な人口統計學的方法で、消費者の年齢、學歴、収入などの基準に基づいて區分されていた。プーマ社グローバルブランド管理ディレクターのトニー?ボトレン氏は、「19歳の日本人中學生の生活態度とブランド選好度は30歳のニューヨークの黒人と同じかもしれない。思考態度と生活様式はプーマの消費者に影響を與える最も重要な要素であり、プーマに屬する獨特なブランド態度を創造することも私たちのブランドマーケティングの核心である。私たちは『スポーツ』をポジティブなライフスタイルと定義し、プーマの消費者が70歳のおばあさんになってもそのライフスタイルであり、ブランドの忠実な顧客であることを望んでいます。"

プーマ市場の細分化の核心は、「最初の試み者」（Early-Adopter）をしっかりとつかむことだ。マーケティング理論によれば、すべての消費者は、新製品、新技術の受け入れ時期と受け入れ度合いに応じて、「イノベーター」（Innovator）、「最初の試み」（Early-Adopter）、初期の従屬者「（Early Majority）」、「後期の従屬者」（LateMajority）、「後進者」（Laggard）に分けることができる。このうち、最初に試した人は「全體の約13%を占めています。5%で、彼らは一般的にある市場や分野の「オピニオンリーダー」であり、ブランドや製品を「フォロワー」や「後進者」に推薦するのに役立ちます。

ブランド管理ディレクターのボトレン氏によると、プーマは価格によってブランドの製品ラインを區別するのではなく、どの製品が「最初の試みのために設計された」のか、どれが「大勢の人のために設計された」のか、「最初の試みのために設計された」の製品がより先進的でファッション的な概念を持っているのかを考慮しているという。製品の流通ルートも同様で、プーマは異なる製品ラインの特徴に基づいて、前衛的なデザイン製品をいくつかのファッション店に登場させ、それらの主流の製品はFootLockerのようなスポーツアパレル専門店で販売している。

JochenZeitz氏によると、FootLockerはかつて、チェーン店でプーマのフルライン製品を販売することを提案していたが、プーマがそうすれば、簡単に製品の販売臺數を倍増させることができるという。しかし、この提案はプーマに婉曲に拒否され、ボトレン氏は「プーマの最もクールな製品を購入している奴らには、あの手この手で見つけた靴が街中にあふれているのを見てほしくない」と述べた。Zeitz氏は、プーマは販売量を競うのではなく、長期的に安定した成長と消費者との生涯安定したつながりを築くことが私たちの目標だと述べた。"

続いて、プーマはスーパーモデルやヨガインストラクターのクリスティ?ターリントンと協力し、女性ヨガ運動のために設計されたNualaシリーズを発売し、西洋でヨガの練習ブームを巻き起こした。プーマの努力のもと、今ではマドンナのようなおしゃれな人がプーマのカジュアルシューズに足を踏み入れているのをよく見かけるが、手にはルイ?ヴィトンの贅沢なハンドバッグが握られている。{page_break}

低価格で高リターンのマーケティング活動

JochenZeitzがプーマ社を引き継いだばかりの時にゲリラマーケティング戦術を採用したのは仕方がない。1993年のプーマの損失は3200萬ドルに達し、大きな圧力の下、Zeitzはリストラやマーケティング費用の削減などの簡素化策を講じるしかなかった。しかし、その後、驚くべき投資リターンにZeitzはゲリラマーケティングを最後まで行うことを決意した。

競合他社が大衆広告や宣伝に大々的に投入しているのとは異なり、プーマ社は限られたマーケティング経費を安価でクリエイティブなゲリラマーケティング活動に投入している。2002年、プーマ社の米國での広告費は390萬元にすぎず、ナイキやリーボックなどのライバルの端數にも及ばなかった。

2002年秋、プーマ社は前衛デザイナーが參加したスニーカーデザインコンテストを協賛した。コンテストの名稱は「倹約（Thrift）」。デザイナーたちは古いシャツ、ズボン、ネクタイ、財布などの原材料を使ってスニーカーをデザインしなければならず、同社は最後に生産された510足の作品を「魂のあるスニーカー」と命名した。限定生産された製品は多くのコレクション愛好家に支持され、靴1足あたりの価格は250ドルに炒められ、ロンドン蕓術館に所蔵されている作品もある。

2002年の日韓サッカーW杯期間中、他のスポーツブランドはこのせっかくのチャンスをつかんで大金をかけて公式協賛権を獲得し、大スターと契約した。プーマはこのような蜂の群れ、特色のないやり方を避け、ジャマイカ、チュニジアのようなアフリカのチームとスポンサー契約を結んだ。一方、このようなアフリカのチームは優れており、出場率が高く、協賛金は大物チームよりずっと低い。一方、Zeitz氏は、ジャマイカとチュニジアのアスリートの性格はプーマブランドの路線に適していると述べた。スポーツは血、汗、涙だけでなく、無限の楽しみだからだ。

2002年の日韓W杯期間中、プーマは「Shudoh」（サッカーの主人になる方法）という広報活動も行った。プーマは日本の有名シェフMasaharuMorimoto氏を招いて、ワールドカップのために壽司ロールを設計した。ワールドカップ期間中は世界各都市（ニューヨーク、ロンドン、シドニーなどの重要市場を含む）の主要な日本料理店で提供され、ワールドカップ期間中の旬の食品と呼ばれている。ファンがレストランでこの料理を注文すると、ピマロゴが印刷された箸、日本酒グラス、ナプキンが付き、壽司作りコンテストなどが開催される。

JochenZeitz氏は、「（アメリカ人は）実はサッカーの試合に特に興味があるわけではありません。このような『日本のライフスタイル』を主な訴求點とする広報活動は視聴者に新鮮さを感じさせ、私たちの活動を他のブランドと比較してみると、人々とは異なるものになっています。

國境を越えた共同でブランドの影響力を高める

1999年には、プーマは「クロスオーバー?コラボレーション（Crossover）」というコンセプトを掲げ、ドイツの高級アパレルブランドJilSanderと協力して高級カジュアルシューズを発売した。その後、プーマの新コンセプトには多くの追隨者がいた。アディダスは日本ブランドのYohjiYamamamotoと提攜し、リーボックはシャネルと提攜し、スポーツブランドとファッションブランドが同盟することがトレンドとなった。

2003年、プーマはまた一歩先を爭って、同じ遊撃マーケティング戦術の忠実なファンであるBMW社のMiniブランドと製品とブランドの協力関係を構築した。プーマ社はBMW Miniをモデルにした「Mini-Motion」シリーズのスニーカーを世界で販売するように設計した。BMW社はプーマのスニーカーのエアメッシュなどの技術を用いてMiniの新車種のシートを設計し、Miniの外部にプーマの有名なジャガーロゴを印刷した。

JochenZeitz氏は、今回のブランドの國境を越えた協力を2つのブランドのデートや結婚と形容し、「パートナーを探すには、企業規模だけを見てはいけない。雙方の性格が合うかどうかを見なければならない」と述べた。BMW Miniのライフスタイル開発マネージャーのRinatAruh氏は、「私たちの2つのブランドは本當に共通點が多すぎて、私たちはすぐに一致します。私たちはすべて『反伝統的なブランド』で、ゲリラマーケティングをそんなに信仰していて、ブランドが消費者の間でどのように伝播するかを研究するのに多くの精力を費やしています。私たちは、生活態度を通じて私たちの消費者を見つけ、プーマ社のマーケティングマンと一緒にマーケティング計畫を立てるのは本當に楽で、楽しくて面白い仕事です。"

2004年、プーマ社はBMW Miniとの國境を越えた提攜を通じて、プーマが2004年のF 1優勝の聲が最も高かったBMW-ウィリアムズチームのアパレルサプライヤーになったと発表した。