陳義紅：海外のM&A文化は先行しなければなりません。

中國動向（集団）有限公司取締役會長陳義紅

日本では企業家個人の影響力がだんだん弱くなり、企業文化はますます民族文化の影響を受けています。企業文化類似性がある。つまり、彼らの職業性はすでに形成されました。

中國の特徴は社會の発展が速く、機會が多く、人々の心理狀態が不安定になることです。従業員はすべて自分で支配人になりたいと思って、自分で突進したいです。これはとても正常で、中國でこのような機會があるためです。しかし、私が知っている日本の企業文化では、自分がボスになりたいという気持ちを持っている従業員は1%または2%を超えないかもしれません。彼らの機會が少ないからです。大部分の人員の心理狀態はもう安定しました。企業のためにずっとサービスします。

日本では、みんなの企業文化が一致しています。例えば、中國の動向です。買い付ける大學を卒業してからずっとこの企業で働いています。ほとんど動いたことがありません。社員はこの會社に來てから、どんどん革新して、どんどん改造して、他の人と競爭して、誰がもっと細かいかを見ます。これは日本企業が精密に管理できる原因です。

企業文化といえば、中國企業はもっと日本の企業文化を參考にして學ぶべきだと思います。以前は私達もよく分かりませんでした。一人の日本人はきっと中國人に太刀打ちできませんでしたが、中國人3人と日本人3人では競爭できないかもしれません。例えば、交渉に行くなら、同じ業界で中國に3つの製品を販売する企業に行ったら、この商売は成立しにくいです。日本企業が出かける前に、まずコミュニケーションを取ってください。彼らは仕入れ先に自分がどのような基準の製品を提供できるかを教えてくれます。仕入れ先は私たち3つの企業を視察しに來てくれます。どの企業がより優れていると思いますか？

企業と企業の段階が違っているため、中國の企業は「リーダー」を変えるのが一番怖いという事例が多いです。中國の企業、特に民営企業は、社長が変わっても、この企業は生きていけないのか、ということを考えるべきです。

なぜなら、中國企業では人の要素が重すぎて、チームが立てられなかったからです。しかし、日本では狀況が大きく違っています。日本の社長、社長はよく調整できますが、実際にはその流れ、制度、部署は非常に明確です。この職場で5つのことをすれば、著実にこの5つのことをします。人が行っても、また他の人が5つのことをします。どのことが上流とつながっていますか？どのことが下流とつながっていますか？チェーンこの仕事は誰でもやります。

日本でのM&Aの最大の利點は、私たちが買収に行く時、社長が変わっても、チームの安定性は非常に強いです。中國では企業を買収して、社長を変えてチームを変えたいかもしれません。このように、日本の経営の流れを動向集団に導入する決意を固めました。以前私達が言っていた中國の職場責任制は本當の意味での職位責任制ではないですか？それとも指導意志がもっと強いです。この部門に問題があったのは社長の問題かもしれません。會社に問題があったのは社長の問題です。実際に日本では、どの部分が問題になったら、どの部署が問題になっているのかを研究します。これは最大の違いです。私達は職場の能力を調整して、持ち場の能力を調整して、企業の能力も増加しました。

企業を作るにはまず人を探すことが大切だとよく言われていますが、皆さんは職場と職場の流れがどれほど重要かを意識していますか？制度と流れの下で、あなたが人を探すということではなく、企業のリスクが大きいので、この人はどうしたらいいですか？この人はどうしたらいいですか？資産を殘しられないかもしれませんので、日本企業はこの問題を解決しました。私たちはフィニクスを引き継いで社長を変えました。何ヶ月後にプロジェクトの総経理を変えました。私たちは中國から二人の人員しか派遣しません。社長と財務監督を派遣しました。このチームは相変わらずよく運営しています。

日本の企業を買収合併して、くれぐれもその企業の文化を変えたくなくて、1つは方法がないので、もしあなたは変えたら彼はできないかもしれません。もっと重要なのは、日本の企業文化を學ぶべきです。動向はこれから重要な仕事は統合です。中日の管理構造を統合する以外に、中國の會社がフィリップスの企業管理、制度と流れを學ぶことになるという動向がもっと重要です。