どうやって人にあなたの考えを受け入れさせるか

コミュニケーションは避けられない。誰もが仕事についてコミュニケーションを取らないわけにはいかない。私たちはすべてのことが他人に影響を與えると言ったり言わなかったりする。コミュニケーションは私たちの事業の成功に役立ち、妨げになることもできる。

直接參加するかどうかにかかわらず、話すか沈黙するか、コミュニケーションをとるつもりかどうか、行動するかどうかにかかわらず、受動的な狀態を維持するか、コミュニケーションはそのまま行われる。これにより、コミュニケーションは普遍的なつながりとなり、コミュニケーションを通じてあなたの考えを他人の考えに変える。コミュニケーションは従業員と職場、株主と會社、買い手と売り手をつなぐだけでなく、また、各級のマネージャーと彼らの同級、部下と上司を結びつけ、コミュニケーションは社會変革の鍵であり、個人の発展の道でもある。

現在の狀況はさらに前例がなく、意思決定者とコミュニケーションを成功させる能力がなければ、あなたと競合する他のマネージャーのキャリアは最大の成果を達成することはできません。同時に、これらの意思決定者はあなたがどのように組織全體の使命に役立つかを証明することができるのを最も見たいと思っています。

コミュニケーションは相互であることは明らかであるが、それでもあるマネージャーたちは、相互コミュニケーションの実現に努力することはトレーニングのようなものであり、マイクの間違った側の聲を大聲で押さえつけることだと考えている。コミュニケーションの難しさには上級管理職の問題があるが、次のマネージャーたちにも問題がある。彼らはどのように高級管理者から與えられた時間を有効に利用するか分からない。彼らは自分の考えに対する支持をどのように獲得し維持するか全く知らない。常識は私たちに教えて、成功は常に一人で説得し、人に知らせ、人を鼓動する能力にかかっている。それでも、遠見に乏しい大學と大學院は依然として考えを得る能力を盲目的に強調し、それで立ち止まっている。あなたの考えを伝える能力を強調しません。

成功したコミュニケーションは考えを共有することを意味する.しかし意見の相違は思想の一致よりはるかに多い.問題は：なぜ？あなたの同級、上司、部下――あなたの見方や計畫を正しく評価することを妨げるのは何ですか？彼らはこれらの見方と計畫から最も利益を得ることができるに違いない。理解の刃が冷たい中に閉じ込められているのは何だろうか。

コミュニケーションは相互関係であり、一方が他方のニーズを満たすときにのみコミュニケーションが機能する。だからコミュニケーションを行うことは、あなたの考え、言語、表現スタイルを十分に考慮し、話し手の意思と聴講者のニーズを同時に満たすようにすることです。

では、あなたはどのようにコミュニケーションを実現しますか。冷たさから理解の刃を抜くテコはどこにあるのか。一言で言えば、このてこは策略である。コミュニケーションを通じて聞き手の需要を満たすことと、製品を生産して市場の需要を満たすことは同じ問題である。販売システムの要求を満たすために販売活動を企畫し、消費者層の分布特徴に適合するために広告宣伝を行うことは、これらはよく使われる購入と販売の雙方に密接な関係を築く商業策略である。

　　ポリシー何を話すかとどのように話すかという枠組みを選ぶことです。その方法はあなたの目的から逸脫せず、聞き手のニーズに合うことです。ポリシーはこの密接な協力を調整し、ポリシーは訓練された裁縫師のように、あなたのここを少し引き締めて、そこを少し離して、あなたの考えを聞き手の考え方に合うようにします。このようにして、総數十個が含まれています。おそらく數百個の交叉流行動である.小さな成功のたびに連鎖反応が続き、最終的に理解を招く.

受講対象の區分

顧客であれ同僚であれ、受け取る側の誰もがあなたの言うことが彼らの頭の中で知っていることとつながっていることを感じたいと思っています。彼らが何を知っているかを知ることはもちろんコミュニケーションを成功させる鍵です。

あなたは他の人にコミュニケーションを強要することはできませんが、討論會の雰囲気を作ることで、彼はあなたの考え、計畫、アイデアを共有したいと思っています。このような雰囲気を作ることは、あなたが最も接觸したい人たちの中で効果的にあなたの考えの魅力を高めることができます。それはあなたが彼らの考え方を追跡するだけでなく、彼らの見方を正確に予測することができるからです。狀況を紹介するだけでなく、彼らが受け入れやすい情景の中で戦略的にアイデアを出して成功を収める.

ジョンケネディ（John?F.Kennedy)政治を可能性を探る蕓術と定義したことがある。彼はここで述べたコミュニケーションについて話しているようだ。市場が購入しようとしないものを売ることはできない。問題は：何が可能なのか？

しゃかい心理學家謝里夫（C.W Sheriff）の本にはこの問題の答えがある。この本は、個人のいかなる物事に対する態度は、受け入れ區、中立區、拒否區の3つの信念區で構成された連続體で表現することが望ましいと指摘している。

シェリフ氏によると、もしあなたの受け入れエリア內に情報があるか、少し超えていると、あなたの考えと一致していると感じ、実際の狀況よりも親しみを感じることがよくあります。反対に、ある考えが人の拒否エリア內にあると、あなたはそれが受け入れられないと感じ、程度も実際の狀況を超えていると感じます。

シェリフ氏の研究によると、最大の受け入れ可能性がある戦略は、聞き手の中立區の境界線を超えずに接近した情報、つまり彼らのこの事件に対する考えが中立または未定の狀態にある部分だと考えている。

人々のコミュニケーションを推進するのは彼ら自身の必要性と受講者の必要性である。他人の感情的な要求と論理的な要求を理解する、すなわち受講者の特徴を確定することは、どの方法と根拠を用いて、受講者のこれらの必要性を満たすことができるかをすぐに把握することである。あなたが誰と話しているかを本當に理解することは、コミュニケーションを期待させるだけでなく、そしてコミュニケーションを実現する可能性が高い.{page _ break}

目的を明確にして情報を把握する

戦略的なコミュニケーションの目的は2つあります：理解と説得を求めます。上司に仕事を報告して、彼にあなたの進展を理解させますか？従業員と一緒に仕事のパフォーマンス評価について議論して、彼らにあなたの評価が公正であることを信じさせようとしているのではないでしょうか。理解を求めていなければ、説得に使いたいに違いない。

一見して理解と説得の間でコミュニケーションの目的を選ぶことはそれほど重要ではないように見えますが、間違った理解はしないでください。戦略的効果は目的とインプットしたい考えの一致性にかかっています。理解を求めることが目的で、あなたの情報は人を説得することに関連しています。では、実際に聞こえるのは黒板に釘を引いたような悲鳴です。逆にテーマと目的を調和させると、聴く人にとって心地よい音楽になります。

多くの獨善的なコミュニケーション専門家はしばしば自分を誤解に陥れ、理解と説得を求めることを相互に代替可能な成分と見なしている。実際、目的と一致しない情報は二重信號であり、明確で誠実なコミュニケーションを生み出すことはできない。すべての曖昧な言葉のように、それがもたらした混亂は常にそれがもたらした共通認識を超えている。

知っている情報の內容を求めたり、新しいものを求めたり、身近な受講者にとって新鮮であることを目的としているため、受講者は內在的な反対心理や固有の不信感を持たない可能性があり、そして論爭しようとした。目的は他の人を説得するための情報には追加の任務があることにある。間違いなく後者の情報は応答者が何かを始めたり考えたりすることを奨勵しなければならない。しかし同時に応答者が何かをするのをやめて別のことを考えたりすることを奨勵しなければならない。このことは彼らがすぐにあなたの意見に同意しないかもしれない。

ここに例があります。あなたのグループはこの段階の數値指標に達していません。あなたは上司に、あなたがコントロールできない要素のために距離指標が3%差になったと言って、それでいいと言っています。あなたはそうしません。

実際にあなたがしていることは、彼の不信を一時的に解消するために彼に論拠を提出することに違いありません。だから、稅引前経常利益のこの不足點は、エネルギー費用の上昇による予算の中で考慮されていない工場の狀況の変化によるものだと彼に教えてください。

2つの戦略的目的（理解と説得を求める）を識別する能力があれば、あなたの情報が一定の役割を果たすことは保証できません。しかし、それは確かにあなたに有利な條件があることを保証します。あるいは、努力することで成功の機會を得ることができます。

交流基調の調整

文脈に含まれる言葉の意味は言葉そのものを超えているので、聴講対象の特徴を明らかにし、戦略的なセックスフローの目的と情報內容を決定するために努力した後、次の問題は私たちがどのようにして選択した言葉が私たちが指している意味で理解されることを確保することができるかということです。

言語はコミュニケーション思想にとって正確なツールではないので、聴衆はジェスチャー、タイミングの選択、會話の場所、その他の要素などの非言語的な補充手段に頼って、その中からあなたの言った內容を理解するための手がかりを探しています。これらはすべて1種の基調を構成して、1種の雰囲気、それは聴衆に字面に限らない方法であなたの情報を理解するように注意します。

基調を変えるのは実際には毎日やっていることですが、必ずしもそれを意味するわけではありません。例えば、マネージャとして、帳票を開く方法の小さな変更を常に顧客に説明しなければなりません。突然手紙を書いて顧客にこのニュースを伝えると、そのことに緊迫感が増し、多くの問い合わせが殺到する可能性があります。あなたができる答えよりはるかに多い。このニュースを次の定期的な面會の時に置いて、一緒に真実に説明しなければならない。この低い基調はあなたのお客様にこの新しいやり方を適切に見るのに役立ちます。

もし交流の目的が理解を求めるならば、交流の基調は1種の情理にかなって合理的で、多少実務的な雰囲気を創立するように努力しなければならない。

最も広義に言えば、戦略的基調という概念は管理中の第一要旨に従う：驚異を作らないこと。これが専門化管理の真の意味：予想できる突然の驚異のない雰囲気を作ること。

管理者としては、問題を予測するだけでなく、問題が私たちの仕事に潛入する前に是正することが求められています。その後、上級管理職は実際に計畫を実行する能力に基づいて私たちを評価することができます。これは不思議ではありません。

雰囲気に合わせた業務情報には必ず驚かされる.この不一致は聞き手に準備ができていない.このような業界では、受け入れる心がフラフラしてしまう。

適切な基調は自動的に現れることはありません。そのために工夫しなければなりません。最終的には適切な基調であり、正しい言葉のように聞こえる誠実なコミュニケーションとの差を決定します。會話の基調を調節することは戦略の一部であり、それはあなたが言っていることが確かにあなたが実踐しているものであることを可能にします。