トップ10：企業家の「失敗」原因

起業家としてのあなたが起業の慘敗を経験していなければ、努力が足りなかったのかもしれません。もしあなたが確かに失敗したことがなければ、あなたはまだ本當の企業家ではありません。失敗は、自分の安らぎの巣から出て新しいことを試さなければならないことを示しています。これらの「失敗」を學習の機會と見なし、失敗に打ちのめされるのではなく企業家に対する基本的な定義であることは、米國の企業家にとって特に適している。世界のどこにいても、このように失敗に耐えられる社會を見つけることはできません。

もしあなたが次のような間違いを犯したことがないなら、もう少し努力してみたほうがいい。

1.管理協力パートナー仲が悪い。Spectrumのトーマス?ファレルCEO（Thomas Farrell）は大學時代に初めて起業し、主に自動車に搭載されたモバイル広告事業を経営していた。ファレルは古い友人と一緒にこの會社を設立し、管理の緩みや協力関係の不明確さが経営狀況を悪化させ、ファレルが最大の収入源であることが確定するまで會社の運営は好転した。その點で、友情は「つらいこと」になった。雙方に契約がなく、雙方が合意した売買契約も成立しないため、ファレルは會社を離れるしかなかった。結局、その會社は失敗したが、ファレルは「それが失敗だとは思わない」と言った。彼の現在の業務は拡大し、利益も増加している。

2.會社を活用できなかった。200店舗の支店を持つペットサービス會社Camp Bow Wowの創業者Heidi?Ganahl「もう一度やり直すことができれば、これまでの3倍に相當する資金を投入する。當時、フランチャイズ店を始めるのにどれだけの資金が必要だったかは知らなかった。今思えば、もっと資金があれば、システムを構築し、プロセスを構築し、販売戦略を立てる上でもっと効率的になることができた」と話した。Camp Bow Wowは、今まで世界最大の女性が経営するフランチャイズ店だという。

3.自分はすべてのことをしなければならない。好事大手保険會社（Allstate Insurance）のローラ?ハリス（Laura Harris）氏は、「私の最大の失敗は、すべてのことに自分で參加することだ。私が初めて休暇を取ったのは、サンフアンのビーチで私のビジネスの失敗にクラッシュしたことだった。帰ってきてすぐに私の會社を再構築し、ビジネスプロセスを設計したので、私はすべてのプロセスを掌握していない。私はオフィスで各仕事の職能を定義し、オフィスの人に対してクロストレーニングを行い、従業員に対して抜き取り検査を行い、仕事が順調に行われるようにしました。今は休暇中でも、私のビジネスに積極的に參加することができます」。

4.會社の人員拡大が速すぎる。インターネットマーケティング會社MWI社のJoshua Steimle CEOは、大學在學中に企業家たちが犯しがちな人員の冗長性という過ちを犯した最初の會社を設立した?！窩FOと販売副社長を1人雇って、1人あたり10%の株式を與えました。この2つの雇用上の誤りは、會社が最も脆弱な時に企業を崩壊させ、販売を管理するために一般人を雇うべきでした」。結局、彼はCFOを離れさせたが、その10%の株式を取り戻すために莫大な代価を払った。數年後には赤字で會社を売卻せざるを得なかった。彼の貴重な経験を覚えて、雇用の面ではスピードを落とし、首にするのは迅速にしなければならない。

5.誇示的な散財。1999年にチェイニー?エルシャミ（Cheni Yerushalmi）がオンラインゲームサイトZoomgoを開設し、パートナーとオフィスビルや高価な家具に投資して會社の顧客や大広告主のニーズに対応した。1年後、同社は現金の供給不足と生存のためにもがき始めた。彼の教訓：「支出をコントロールし、自分が耐えられない約束に自分を閉じ込めてはいけない」。糊口のために、エルサミは會社を他の企業家に借りなければならなかった。絶望の中で彼はサンシャインスイート（Sunshine Suites）を設立し、主にマンハッタンの創業會社にオフィスを提供した。{page_break}

6.過度な承諾と納品不能。2008年、クロード?スプリングスの共同創業者マイク?キムバロフスキー（Mike Kimbarovsky）とマイク?サムソンがグローバル市場向けのクリエイティブ?クラウド?パッケージプロジェクトを立ち上げて間もなく、同サイトは崩壊した。パートナーは、「私たちはEコマースサイトであり、私たちのトラフィックに対処したり、お客様のニーズを満たすことができない」と話しています。お客様がどれほど失望しているかがわかります。彼らは最終的に毎週7日間24時間仕事を続けてすべてのものを書き換え、いくつかの措置を取って、やっと誤りを訂正した。KimbarovskyとSamsonは、ネットワーク企業にとって約束通りに顧客に納品できないことがいかに危険であるかを認識しています。彼らはまた、彼らの失敗を透明化することを學んだ。クラウドスプリングチームは顧客に心から謝罪し、彼らが直面しているトラブルを説明し、その顧客の中で信頼を築き、顧客から尊重されるようにした。

7.成長が早すぎる。Webvan.comの創業者コッペ?ホルツマン（Coppy Holzman）は、90年代末に経営していた雑貨店が急速に臺頭した後、急速に倒産したことから多くの教訓を學んだ。ホルツマン氏は、パートナーがウォルマートとフェデックスを結びつけることができる規模を迅速に拡大できるよう説得したと述べた。彼は「同時に多くの市場を攻撃しすぎたことが私たちの失敗の根本的な原因だ」と述べた。彼が新産業の高級オンライン慈善オークションサイトにとった戦略は、緩やかな著実な成長を維持することだ。同氏は、「コアビジネスを100%お客様に満足させることが、市場全體を征服するよりも重要な優先順位の問題だ」と述べた。

8.営業擔當者。CEOたちも販売に參加しなければならない。製品とサービス革新コンサルティング會社Essentialの共同創業者であるScott StropkayとRichard Watsonは、経営上非常に苦しい。彼らは一流の専門販売員を雇って、Stropkay,「私たちは私たちが経営しているものを販売するために必要な一連の知識を過小評価しています。私たちは非職業の従業員が私たちのスキルで顧客を動かす方法を知らない」と話した。結局、彼らはその販売員を解雇し、Essentialのパートナーと取締役會が販売を司り始め、同社の2010年の輝きを創造した。Stropkay氏によると、彼が學んだ最大の教訓は、販売優位性とマーケティングチームを持つ大手企業と競爭したいなら、販売過程での個人的な経験を十分に活用し、販売員の顧客へのコミットメントを実行することで、プロジェクトに大きな促進作用をもたらすことだという。

9.サプライヤー関係の管理が悪い。Monique Haywardは、管理チームや他のレストランオーナーの意見に頼って、自分のレストラン、カフェ、バーを経営しています。その結果、彼の商売が下落し始めたとき、大企業との協力は許せない過ちとなり、彼女は借金を支払うことができなかった。ハワードが新しい注文を會社に出さなくなったとき、同社は支払い計畫にも反して、以前の借金を返済するよう強要した。彼女はその時間は本當に悲劇だったと回想している。その後ハワードは地元の農民市場や小さな卸売業者の手に入り始めた。彼は「食品會社との間には信用がないので、在庫管理を簡素化しなければならない。領収書の後ろに隠れてはいけないので、毎日飲料の在庫管理を始め、すぐに支出の減少を実現した」と話した。

10.顧客関係を悪化させる。Grasshopper Groupが運営するオンライン決済サービス會社Chargifyは設立初年度に無料モデルを採用し、創業會社は無料でサービスを受けることができる。昨年10月、同社はすべての顧客に無料期間が終了したと発表する電子メールを送信し、サービスを継続するためには毎月99ドルのサービス料を支払う必要があった。ユーザーはこれに不満を示し、ネガティブなニュースも相次いでいる。デビッド?ハウザーCEO（David Hauser）は、「顧客の信頼を1日で壊す方法」と題したブログで、サービス値上げの原因を説明するとともに、同社が顧客とのコミュニケーションが下手であることについて顧客に謝罪した。彼は「私たちはあなたたちの信頼を破壊しました。これらの信頼は私たちが長い時間をかけて築き上げたもので、今私たちは二度とこのような信頼を取り戻すことができないかもしれません。私たちが今回の間違いから學んだことは、これまで私たちが學んだことよりも多く、私たちの知識を使ってChargifyに関する私たちの考え方を変えていきます」と書いた。

上記の10の間違いや他の私たちが気づかなかった間違いを犯したことがありますか。あなたは何を學びましたか。

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