伯楽相馬「三歩曲」

1990年代初め、IBM社は危機に陥り、會長兼CEO定年を決める。その後、會社はヘッドハンティング委員會を設立し、適切なCEOの人選を探す「伯楽」とした。ヘッドハンティング委員會はCEOのポストに対して15の要求を提出し、適任能力モデルの基本的な枠組みを構成した。この適任能力モデルをどのように構築しますか?これはヘッドハンター委員會の仕事の鍵であり、「伯楽相馬」の主な基準を構成しているからだ。基準が外れると、「相馬」は必ず負ける。

IBMのような大手IT企業のCEOとして、必然的にこの業界のベテランであれば、広範な人脈関係があり、情報とハイテク業界の経験を持っていると考えられています。ヘッドハンター委員會はこれらの能力の要求に基づいて、125人の候補者を選抜しました。ジャック?ウェルチ、ビル?ゲイツなどは全部入っています。しかし、この勢いの大きい「相馬」活動の最終結果は意外で、ヘッドハンター委員會は業界経験のない郭士納を選んだ。これは明らかに「IT業界経験のある」要求に合わない。

ヘッドハンター委員會はIBM現在本當に必要なのは変革的な企業の指導者であり、戦略と文化の面から改革を推進し、IBMを起死回生させることができる。だから、「情報とハイテク業界の経験がある」という基準の後ろには、「優れたビジネスリーダーはこの條件に制限されていない」という注釈があり、郭士納の候補リストの代名詞は「能力のある人」だ。

ヘッドハンティング委員會は、企業が直面している問題とCEOのポストに必要な適任能力の正確な判斷、そして「CEOは業界のベテランでなければならない」という伝統を突破する勇気を、優秀な伯楽に必要としている。このような能力に基づく人材選抜は、人的資源管理レベルを高めるための必然的な道でもある。

　　伯楽適任なのに,どうして競馬をする必要があるのか。

人材選抜決定は企業の最も重要な人的資源配置決定であり、特に肝心な管理者の選抜決定である。しかし問題は、相馬か競馬か。両者の目的はいずれも優秀者を選抜することである。相馬は、人材の能力と仕事をマッチング分析し、人材の將來の業績表現を予測し、さらに選抜決定を行う。競馬は、予測を回避し、業績基準を制定し、時間と機會を提供することによって、候補者の実際の業績表現を観察し、人事決定を制定する。

比較分析により、「相馬」モデルは「競馬」より明らかに優れている。すべての職場が競馬で決定できるわけではないが、異なる職場が直面している挑戦とその職務資格には差があり、現職の職場で業績が優れている従業員が新しい職場に適しているとは限らない。しかし、なぜ多くの組織が「相馬」ではなく「競馬」を選んだのだろうか。肝心なのは「伯楽はあまりない」ことだ。適任の伯楽がなければ、相馬の有効性は保証されず、公信力に欠けている。

適任な伯楽を育成できれば、人材選考の正確性と経済性は必然的に大幅に向上し、有効な「相馬ツール」の開発は重要な一環である。仕事の適任能力モデルの開発と応用は、人材選抜の問題をよりよく解決した。

伯楽相馬三歩曲

管理者は集団選択、標準確定、応用と意思決定の「三段階曲」を通じて、選抜意思決定を最適化し、人的資源を効果的に配置することができる。

集団選択:「參拝者」か「異教徒」か。

人材選考はまず組織が直面している問題を正確に判斷し、さらに職場を評価し、適任能力モデルを設計して候補者を評価し、人材選考の意思決定を制定しなければならない。

優秀な伯楽の存在する土壌は豊富な企業活動の実踐である。企業が直面している問題を正確に判斷できなければ、企業がどのようなタイプの人材を必要としているかを知ることはできないだろうか。そのため、伯楽は企業の現狀を十分に評価する必要があり、戦略、文化、運営などの問題に重點を置いている。

企業の基本業務の枠組みを検討、評価した後、「筋を傷つけ骨を動かす」必要がないことを確認し、局所的な最適化と革新だけが必要であれば、組織文化によく適応し、企業と血縁関係のある內部人を選択する傾向があり、C型グループ(CONSERVATIVE)と呼ばれ、保守的な組織巡禮者である。逆に、変革型の戦略が必要であると判斷した場合、変革意識を持ち、既存の組織文化を突破できる人をR型グループ(REVOLUTIONARY)と呼ぶ組織変革者を優先的に選択しなければならない。{page_break}

このマッチングは極めて重要である。20世紀末、HPは業務の分割、成長の減速後の激しい変革期を経験し、取締役會は外部からR型の変革者を選択し、會社に根本的な変化をもたらすことを決定したが、同時にこの新しいCEOに會社の文化を尊重し、C型の巡禮者であることを要求した。これは、會社の変革に対する需要と組織文化を敬虔に守る矛盾を明らかにした。戦略面で激しい変革を実施すると同時に、伝統文化を放棄できなければ、必然的に大きな衝突をもたらす。フィオリーナは自伝の中で、自分が変革者として「內向的なエンジニア文化」との多くの衝突を描き、最終的に雙方の反目を招いて解雇されたが、彼女は満足できる業績を示している。

1993年のIBM社では、深い青文化が根強いが、當時の絶滅危懼狀況でIBMは文化改造の必要性を認識し、手を放すことにし、R型の変革者郭士納を選んだ。後者は大々的に戦略変革を推進すると同時に、IBMの文化改造に成功し、最終的に成功した。だから、伯楽たちはまず組織の需要を分析してこそ、組織がどのようなタイプの千里馬を必要としているのかを明確にすることができる。

標題:人を知る「慧眼」を身につける

適任能力モデルを開発するには、まず卓越した業績と一般的な業績の基準を制定し、従業員の業績表現を測定するために操作可能にしなければならない。営利性組織の運営はすべて組織と職場の業績表現の向上をめぐって展開され、業績管理システムの導き性を高め、評価の次元を豊かにし、その公平性と有効性を保証している。業績評価方法には、戦略に基づくバランススコアカード、目標管理、重要な業績指標、360度評価などが含まれる。同時に、層差法、等級平価法、非これ即彼法、加減分法、パーセンテージ法などの多種の業績基準の測定方法を用いて、識別可能な差異基準を設計し、業績指標を正確に測定する。合理的な業績管理システムの下でこそ、卓越した人材と一般人材を正確に區別することができる。

仕事の業績基準を明確にした後、目標職場の異なる業績表現の従業員特質情報を収集、分析することによって、卓越した業績表現の従業員に必要な能力の組み合わせと諸能力の測定基準と方法を設計する必要がある。情報収集作業では、重要な行動イベントのインタビューが主な方法です。適任能力モデルの設計は、卓越した業績表現者が重要な成功業績要素と密接に関連する重要な事例で表現した特質に基づいている。インタビューの過程で、被インタビュー者の細部の説明と行為の過程での感じを強調する。例えば、一部の管理者は自分が合理的に授権できることを強調していますが、真実の情報を反映する具體的な事例は、彼が正真正銘の集権者であることをよく説明しています。重要な行為事件のインタビューを主宰する人員は専門的な訓練を受け、能力の意味とインタビュー技術を正確に把握する必要がある。

従業員の業績情報を収集、分析した後、能力モデルの開発に著手します。しかし、2つの問題に注意してください。

第一に、印象の束縛を突破する。まず、必要な人材の能力の組み合わせに理性的な需要があり、組織自身の具體的な目標と密接に一致し、全責を求めることはできない。能力構成の判斷は,いわゆる経験や伝統ではなく,重要な行動イベントインタビューで得られた情報や能力の出現頻度などの要因に基づいている.例えば、曹操は人材を募集する時、集団間の人材競爭の激しさと集団発展の能力に対する需要を十分に認識し、「進取の士は、必ずしも行があるとは限らない。行の士があれば、必ずしも進取できるとは限らない。陳平は篤行するのか、蘇秦は信用を守るのか。陳平は漢業を定め、蘇秦は弱い燕を助ける者は、その長を任せる」と提案した。これは當時非常に急進的な観點であった。伝統的な唯徳標準と合わない。

第二に、共通認識を得ることは先進的な方法よりも重要である。開発モデルの方法、適任能力の命名と分類、サンプル選択などは重要ではなく、核心的な問題は開発した適任モデルが関係者の正確な理解と承認を得ることができ、彼らの行為と態度を変え、最終的に業績を改善することにある。このような理解と承認がなければ、いかなる先進的な適任能力體系も最終的には精巧なパンフレットを綴じ、裝飾にしかならない。

東漢末年の「人的資源管理専門家」劉丞相、御史大夫、太尉、國史など多くのポストを列挙し、徳、法、術、器、手口、智意、蔵否、文章など多くの適任基準を記述し、目標ポストで卓越した業績を収めた歴史上の人物--伊尹、管仲、張良、陳平、白起などのベンチマークを分析し、ポストに必要な適任能力と選別方法などを述べた。

適用と意思決定:制約下での効率の最大化

人材の募集と選抜の過程で、組織は常に職場の職務資格より高い候補者を選択し、より高い業績を期待する傾向がある。このようなやり方は最終的に従業員が仕事の挑戦性に欠けて満足度を低下させ、それに伴って高い離職率をもたらす。したがって、組織はコスト制約、利益誘導の條件の下で、人的資源の経済配置を保証する狀況で組織業績目標をどのように実現するかを考慮しなければならない。

仕事と人材能力のマッチングは人的資源配置の最適な戦略である。「田忌競馬」は有名な資源配置戦略の例である。私たちは田忌のライバルの3頭の馬を高、中、低の3種類の仕事の勤務基準と理解し、田忌自身の3頭の馬を高、中、低の3種類の人材と理解しています。適切な指定席を強調しすぎて、高、中、低の3種類の人材を高、中、低の3種類のポストに対応すれば、必ずすべて勝つことができず、田忌の策略は多くのポストが適任な人材を得ることができ、最終的に競爭の中で勝つことができる。

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