Berlusoma "Triple Step"

Au début des années 90, IBM était en crise.CEODécide de prendre sa retraite.Par la suite, la société a mis en place un Comité de chasse à la tête pour trouver un candidat qualifié au poste de Directeur général.La Commission de la chasse à la tête a présenté 15 demandes d 'emploi pour des postes de Directeur général, qui constituent le cadre fondamental d' un modèle de compétence.C 'est la clef de vo?te des travaux de la Commission des têtes de chasse, car elle constitue le principal critère de ? berishama ?.Si les critères ne sont pas respectés, il n 'y a aucun doute que les deux sont vaincus.

Il est généralement admis qu 'en tant que Directeur d' une grande entreprise de TI comme l 'IBM, il est inévitable que les cadres supérieurs de ce secteur aient des relations humaines étendues et une expérience professionnelle dans l' industrie de l 'information et de la haute technologie.Sur la base de ces critères de compétence, la Commission a sélectionné 125 candidats, dont Jack Welch et Bill Gates.Toutefois, le résultat final de cette campagne de grande envergure a été inattendu, et le Conseil des chefs de chasse a opté pour guosner, sans expérience professionnelle, ce qui est manifestement incompatible avec l 'exigence d' une ? expérience dans le domaine des technologies de l 'information ?.

Le Conseil des chefs de chasse,IBMCe dont nous avons vraiment besoin aujourd 'hui, c' est d 'un dirigeant d' entreprise en mutation capable de mener à bien les réformes stratégiques et culturelles nécessaires à la renaissance de l 'IBM.Ainsi, après le critère de ? l 'expérience professionnelle dans le secteur de l' information et des technologies de pointe ?, il est également indiqué que ? Les chefs d 'entreprise éminents ne sont pas soumis à cette condition ? et que le nom de code de gunsner sur la liste des candidats est ? les personnes compétentes ?.

Il est nécessaire que le Comité de chasse juge avec précision les problèmes rencontrés par l 'entreprise et les compétences requises pour occuper un poste de Directeur général, ainsi que le courage de briser la tradition selon laquelle le chef d' entreprise doit être un homme d 'affaires.Cette sélection fondée sur les compétences est également un moyen essentiel d 'améliorer la gestion des ressources humaines.

　　BurrowsPourquoi faire de la course?

La prise de décisions en matière de sélection du personnel est la décision la plus importante de l 'entreprise en matière de ressources humaines, en particulier pour les cadres clefs.Mais la question est de savoir s' il s' agit d 'un cheval ou d' un cheval de course.Les décisions relatives à la sélection sont prises sur la base d 'une analyse de la correspondance entre les compétences et le travail, qui permet de prévoir les résultats futurs des talents.Les courses de chevaux, quant à elles, évitent les prévisions et prennent des décisions concernant le personnel en fixant des normes de performance, en offrant du temps et des possibilités d 'observer les résultats effectifs des candidats et en prenant des décisions concernant le personnel.

L 'analyse comparative permet d' établir une nette préférence pour le modèle "cheval de course".Il n 'est pas toujours possible de prendre des décisions sur tous les postes par le biais de courses de chevaux, les défis à relever et les qualifications varient selon les postes, et les fonctionnaires qui font preuve d' une grande efficacité dans les fonctions actuelles ne sont pas nécessairement adaptés aux nouveaux postes.Mais pourquoi de nombreuses organisations choisissent - elles les chevaux plut?t que les chevaux?L 'efficacité du cheval ne peut pas être garantie sans un bureaucrate compétent et manque de crédibilité.

L 'exactitude et l' économie de la prise de décisions en matière de sélection des talents s' améliorent considérablement si l 'on parvient à former un bureaucrate compétent, et la mise au point d' un outil efficace de ? proximité ? est un élément essentiel.La mise au point et l 'application d' un modèle de compétence professionnelle permet de mieux résoudre le problème de la sélection du personnel.

Berlusoma Three Steps

Les gestionnaires peuvent optimiser les décisions de sélection et affecter efficacement les ressources humaines par une ? Tro?ka ? de sélection de groupe, de définition de normes, d 'application et de prise de décisions.

Les groupes choisissent "pèlerins" ou "pa?ens"?

Il s' agit d 'abord d' évaluer avec précision les problèmes rencontrés par l 'Organisation, puis d' évaluer les besoins en matière d 'emploi, de mettre au point des modèles de compétences pour évaluer les candidats et d' élaborer des décisions en matière de sélection.

L 'excellence du sol est une riche pratique d' entreprise.Comment peut - on savoir quels types de compétences sont nécessaires dans une entreprise si l 'on ne peut pas évaluer avec précision les problèmes auxquels elle est confrontée?

Après examen et évaluation du cadre opérationnel de base de l 'entreprise, et s' il est reconnu qu' il n 'y a pas lieu de modifier le ? stress ? et qu' il ne s' agit que d 'optimiser et d' innover au niveau local, il est préférable de choisir les personnes internes qui s' adaptent mieux à la culture de l 'Organisation et qui ont des liens de sang avec l' entreprise, c 'est - à - dire les pèlerins conservateurs.S' il est établi qu 'une stratégie de changement est nécessaire, la priorité doit être donnée à ceux qui sont conscients du changement et capables de rompre avec la culture organisationnelle existante, c' est - à - dire le Groupe R (Revolutionary), c 'est - à - dire les transformateurs organisationnels.{page} u break}

Cette correspondance est essentielle.à la fin du XXe siècle, la société Hewlett - Packard a connu une période de profonde mutation après la fragmentation et le ralentissement de la croissance.Cela met en lumière les contradictions entre les besoins des entreprises en matière de changement et la préservation de la culture de l 'Organisation.La mise en ?uvre de changements stratégiques radicaux s' accompagne inévitablement d 'un conflit de grande envergure si la culture traditionnelle n' est pas abandonnée.Dans son autobiographie, Fiorina décrit ses nombreux conflits en tant que transformatrice et en tant que "Culture d 'ingénieur intrinsèque", qui ont abouti à un licenciement rétrograde de part et d' autre, en dépit de ses performances satisfaisantes.

En 1993, la société IBM, en dépit de sa culture profonde et profondément bleue, a reconnu la nécessité d 'une culture de transformation et décidé de ne pas se laisser aller et de choisir guosner, un transformateur de type R.Ce dernier a réussi à transformer la culture de l 'IBM tout en poursuivant avec succès les changements stratégiques.Il faut donc d 'abord analyser les besoins de l' Organisation pour déterminer le type de kilométrage dont l 'Organisation a besoin.

Standard Determination: Skills Knowledge

La mise au point d 'un modèle de compétence doit commencer par l' élaboration et la mise en ?uvre de critères d 'excellence et de performance générale pour mesurer les performances du personnel.Les organisations à but lucratif fonctionnent sur la base d 'une amélioration des performances de l' Organisation et des postes, ce qui améliore l 'orientation du système de gestion des performances, enrichit la dimension de l' évaluation et garantit son équité et son efficacité.Les méthodes d 'évaluation de la performance comprennent une fiche de suivi stratégique, une gestion des objectifs, des indicateurs clefs de résultats, une évaluation à 360 degrés, etc.Dans le même temps, on a mis au point des critères de différenciation identifiables permettant de mesurer avec précision les indicateurs de succès en utilisant des méthodes de mesure de plusieurs critères de performance, tels que la méthode de la différence de niveau, la méthode de la parité hiérarchique, la méthode de la différence entre les deux, la méthode de l 'addition et de la réduction des pourcentages, etc.Ce n 'est que dans le cadre d' un système rationnel de gestion des résultats que l 'on pourra établir une distinction précise entre les compétences supérieures et les compétences générales.

Une fois que les critères de performance auront été définis, il faudra mettre au point un ensemble de compétences et des critères et des méthodes de mesure des compétences requises par le personnel pour obtenir et analyser des informations sur les caractéristiques du personnel pour les différentes performances des postes cibles.L 'interview sur les principaux événements comportementaux est une méthode importante de collecte d' informations.Le modèle de compétence a été con?u sur la base des caractéristiques des performances excellentes dans des cas importants étroitement liés aux facteurs clefs de succès.Au cours de ces entretiens, on a souligné les sentiments des personnes interrogées quant aux détails et au comportement.Par exemple, certains cadres ont souligné qu 'ils pouvaient légitimement déléguer des pouvoirs, mais des exemples concrets d' informations factuelles ont souvent montré qu 'ils étaient des autorités totalitaires.Les personnes chargées d 'interviewer les personnes interrogées sur les principaux incidents comportementaux ont besoin d' une formation professionnelle qui leur permette de se familiariser avec les compétences et les techniques d 'interview.

Après la collecte et l 'analyse d' informations sur les résultats du personnel, on a commencé à mettre au point un modèle de compétence.Deux questions méritent toutefois d 'être examinées:

Tout d 'abord, briser l' impression.La nécessité de disposer d 'un ensemble rationnel de compétences, correspondant étroitement aux objectifs de l' Organisation elle - même, ne doit pas être mise en cause.La composition des capacités est déterminée en fonction de facteurs tels que les informations obtenues lors des entretiens sur les événements comportementaux clefs et la fréquence de leur apparition, et non pas en fonction de l 'expérience ou de la tradition.Par exemple, lorsqu 'il recrute des talents, Cao Cao, pleinement conscient de la concurrence intense entre les groupes et de la nécessité pour ces derniers de développer leurs capacités, propose que ? ceux qui font le progrès ne peuvent pas nécessairement le faire; ceux qui le font ne peuvent pas nécessairement le faire ?.Chen Ping a - t - il fait ce qu 'il a fait, su Qin a - t - il gardé la foi? Et Chen Ping - Ding Han, suqin zixiaoyuan, a - t - il grandi? ? c' était un point de vue très radical à l 'époque, en contradiction avec la norme traditionnelle de la seule vertu.

Deuxièmement, il est plus important de parvenir à un consensus que d 'avoir recours à des méthodes de pointe.Les méthodes de mise au point des modèles, la désignation et la classification des compétences, le choix des échantillons, etc., ne sont pas des éléments essentiels.En l 'absence d' une telle compréhension et d 'une telle reconnaissance, tout système de compétences avancées ne pourra en fin de compte être transformé qu' en brochures décoratives.

Liu Jian, spécialiste de la gestion des ressources humaines à la fin de l 'année de l' est de la Han, pour répondre aux besoins du secteur public en matière d 'identification efficace des talents, a rédigé un ouvrage intitulé ? personnages ?, qui traite systématiquement des fonctions des postes cibles et de leurs compétences requises, de la manière dont les différences de compétences peuvent être identifiées, de la sélection des talents, etc.Ce livre énumère un certain nombre de postes, dont le Premier Ministre, le docteur d 'histoire royale, le lieutenant - colonel, l' histoire nationale, etc., décrit les critères de compétence tels que la moralité, le droit, la technique, les instruments, la ruse, la sagesse, le zangui ou l 'Article, et analyse les qualités historiques qui ont fait leurs preuves dans les postes visés - yin, Guan, Zhang Liang, Chen Ping, blanc, etc.

Application and Decision: Maximization of the Effect of restriction condition

Lors du recrutement et de la sélection des candidats, les organisations ont tendance à choisir des candidats plus qualifiés que les postes afin d 'obtenir de meilleurs résultats.En fin de compte, cette pratique a pour effet de réduire le degré de satisfaction des fonctionnaires en raison de l 'insuffisance de leur travail et, partant, d' accro?tre le taux de cessation de service.L 'Organisation doit donc, dans des conditions de co?t et de rentabilité, réfléchir à la manière d' atteindre ses objectifs de performance tout en veillant à ce que les ressources humaines soient réparties économiquement.

L 'adéquation entre le travail et les compétences est la meilleure stratégie d' affectation des ressources humaines.L 'exemple de la célèbre stratégie d' affectation des ressources est la course aux chevaux de taeki.Nous comprenons les trois chevaux des concurrents tao?stes comme des critères d 'emploi pour les trois catégories d' emplois de haut, de moyen et de bas niveau, et les trois chevaux tao?stes comme des personnes de haut, de moyen et de bas niveau.Si l 'on met trop l' accent sur la contrepartie correspondante, les trois catégories de talents - haut, moyen et faible - ne seront pas toutes vaincues, tandis que les stratégies taboues permettront à la plupart des postes d 'être qualifiés et, en fin de compte, de remporter la concurrence.