指導(dǎo)者は人を選んで、人を使って、人の技巧を管理します。

譚小芳先生は、「將苑－人間性を知る」の中で、諸葛亮が七種類の人材を考察する方法を提出したことを知っています。是非のことに対する処理を通して志を見てみます。論爭を通じて、その臨機(jī)応変の能力を考察します。知見を求めます。彼に災(zāi)いを伝えることによって、その勇敢さを観察します。個人の品質(zhì)以外にも、諸葛亮は機(jī)能と特技のために人材を選抜すると言っていますが、これも現(xiàn)代企業(yè)の人材募集と合致しません。

最近、譚小芳先生は多くの個人企業(yè)のために働いています。管理コンサルティング訓(xùn)練の過程で、大量の不適職者が存在していることが分かりました。人材の選抜も人の能力によってではなく、指導(dǎo)者との親疎が近いので、「親才」だけが「人材」です。人の育成を重視しないので、本當(dāng)の人材も信頼と重用を得にくく、組織の発展がますます小人化することになりました。

実際には、弁証法的に見ると、民間企業(yè)にとっては、規(guī)模が小さい時には、縁故者を任用することは、組織を安定させ、士気を高める役割を果たすこともできる。しかし、企業(yè)がかなりの規(guī)模を達(dá)成するには、組織運(yùn)営の才覚に関わることが多く、専門家が対応する必要があります。ひとたび任人唯親の至りによって、いくつかの重要なポスト、特に企業(yè)の存亡に関わる大計の特殊な持ち場は、この持ち場の必要な資格と資格に適さない人員に占拠されると、必ず企業(yè)に補(bǔ)填できない損害を與えます。

先週、私は福建省の民間病院に誘われて、職業(yè)化の訓(xùn)練を受けました。これは個人診療所から発展した民営病院です。規(guī)模上、「診療所」から「病院」になりましたが、身分上、「醫(yī)者」から「院長」になりました。兼合?資本注入?改制の病院を通じて、同じく唯人親身であって、任人唯賢ではなくて、いくつかの比較的に重要な職位、例えば財務(wù)、レジ、仕入れ、行政などは全部「身內(nèi)」です。これらの狀況を見て、私は思わず感嘆しました。「任人唯賢」ではなく、「任人唯親」です。民営病院は変えなければならないという考えです。人材がいない病院は発展の見込みがない病院です。人材がいない病院も儲かるはずがない病院です。

私たちはよく各業(yè)界で最初に発展した企業(yè)が業(yè)界で「黃埔軍校」という美名を殘しているのを見ます。これらの企業(yè)はすべてこのような軌道に従っています。人材を得るために発展し、人材がより多くなり、利益の分配が不公平で、人材が流失し、人材が流失してしまいます。その中から流失した人材は別のものではなく、他人のために使うものです。國內(nèi)企業(yè)は大きくしたいですが、強(qiáng)いです。難しくないですか？

企業(yè)研修講師の譚小芳さんは、「私企業(yè)が人を雇うのは他人に対する不信だ」というなら、一部の國有企業(yè)のこのようなやり方は完全に私利だと考えています。國営企業(yè)の採用制度には、このような現(xiàn)象が一般的に存在しています。昔の言葉のように、「一朝天子、一朝公家」というように、自分たちの「側(cè)近」を築き上げないように、自分の後道をしっかりと敷かないようにします。

私達(dá)は考えてみます。同じ中國人のために臺灣企業(yè)を経営していますが、なぜ臺灣だけが活躍していますか？國際舞臺で風(fēng)雲(yún)を巻き起こす企業(yè)家が少なくないですか？彼らは利益分配と雇用観において大きな変化を遂げたからです。臺灣の社長がアルバイト中の人材を見つけたら、何とかして彼を傘下に集めたり、株を貸したりして、新しい會社を経営しています。とにかく、強(qiáng)力な助っ人にして、決して相手にしません。

「任人唯賢」を堅持し、「任人唯親」に反対する。これは黨が才徳兼?zhèn)浃螛?biāo)準(zhǔn)によって幹部を選抜する基本的な準(zhǔn)則です。なぜですか？ある指導(dǎo)幹部が心配しているのは自分の高位位で、より徳があり才能がある人を恐れて、自分を政治の舞臺に押しのけて、そこで甚だしきに至っては「排賢」という思想の根蒂を生んで、身の回りの「臣子」を招いたのは必ずしも「良能の人」ではない。考えてみて、このような人事制度はどうして自分の人気がある企業(yè)がだんだん衰えていくことを招きませんか？

ここで、譚先生は貴方と実例を共有します。王安會社の失敗の一番の原因は人力資源の不足ではありません。l 984年に同社の売上高は33億ドルに達(dá)し、2.48萬人の従業(yè)員を雇っています。中國の伝統(tǒng)文化の影響で、王安本人は家族以外のアメリカの高層管理者に対して不安で、信頼できませんでした。そのため、外部の競爭環(huán)境が変化した時、彼は會社の権力を自分の息子に任せました。権力を受け継ぐべきだったアメリカの社長は冷遇されました。

周知のように、中外企業(yè)は後継者を選抜する時、両方の困難に直面しています。前者は忠誠と信頼できる問題を解決して、企業(yè)の生存に関係します。後者は能力を解決して、企業(yè)の未來に関係します。トップの後継者の能力については、一方では信頼できないが、忠実ではないといけない。これは座標(biāo)系の二次元のように、能力と忠誠心、バランスの取れた點(diǎn)を見つけて、グループを形成しなければならない。上層部の指導(dǎo)者に対しては、完全に側(cè)近を否定することはできないと考えています。血縁とは限らないです。文化に対する認(rèn)識とその通りにして、企業(yè)に対する忠誠度を指します。指導(dǎo)者を選抜するには徳を先とし，能を基礎(chǔ)としなければならない.

紅金龍には有名な広告用語があります。CCTV中央の3セットの広告の中にも経典のせりふがあります。譚小芳はここで企業(yè)家たちに人材たちのための舞臺を呼びかけています。彼らはあなたに素晴らしい舞臺を返します。人の使用を管理する原則を參照してください。

　一、精神的激勵と物質(zhì)的奨勵とを結(jié)びつける。

戦闘力のある販売チームを維持するには、高額な報酬が必要です。

　二、管理制度と企業(yè)文化の調(diào)和

良好なチームは一方では規(guī)則制度によって、一方ではチームの文化に依存します。ソフト片手はハードで、高素質(zhì)メンバーの販売チームにとって、チーム文化というソフト性のものがもっと重要です。

　　三、大是大非英明小過愚か

指導(dǎo)者は賢いほうがいいですか？それとも愚かな方がいいですか？親身のほうがいいですか？それとも治せないほうがいいですか？譚先生は、指導(dǎo)者は是非の問題に対して冷靜を保つべきだと提案していますが、過ちを犯した時はできるだけ目を閉じてください。人が安ければ友もいない。水が清ければ魚もいない。

　四、平等に扱うと個人化の管理同期

指導(dǎo)者は人格上、各メンバーを平等に待遇し、同時に一人一人の特徴によって個性的に管理します。{pageubreak}

　五、恩威を加え、厳正にして賞罰を同じくする。

指導(dǎo)者は厳しく要求すべきだが、全責(zé)任を求めるのではなく、寛大でありながら、放任ではない。

　六、威信の維持とミスがあれば、統(tǒng)一に変える。

指導(dǎo)者は威信を守って、言い出した話、した決定、絶対に約束を?qū)g現(xiàn)しなければならなくて、朝令暮改ができません。

　七、人をよく知っていて、先に人を使って疑わないと後になります。

適材適所を選ぶのは容易ではないので、思い切って任用するのはもっと難しいです。選抜する前にできるだけ目を大きく開けて、特に科學(xué)の厳格なプログラムを通じて(通って)重ねて選んで淘汰して、完全に感じに頼って(寄りかかって)直感に頼るべきでないでください。

　　八、結(jié)果を強(qiáng)調(diào)する同時に過程を重視する

販売の仕事は結(jié)果を強(qiáng)調(diào)して、良い結(jié)果のためにきっと良い過程があります。指導(dǎo)者は過程管理を重視すべきで、株を守るように盲目的に良い結(jié)果を待つべきではない。

九、競爭を奨勵しながら全體のバランスを維持する

チーム管理は和気あいあいを求めてはいけません。調(diào)和のために調(diào)和しています。最も重要なのは公平、公正、公開を行うことであり、特に政策支援において合理的であり、能力によって親疎によって區(qū)別されるのではない。

　十、業(yè)績の実効を重視するが、功近利を急がない

販売の仕事は業(yè)績を重んじて、チーム管理は実効を重視して、しかしすべては実際から出発して、高すぎることができません。

最後に、譚先生は強(qiáng)調(diào)しています。指導(dǎo)者と従業(yè)員の雙方はお互いに理解し合う必要があります。同時に、厳師が高弟を出ることを覚えていて、厳しい要求だけがあります。